Digitale Transformation: Oder warum man eine neue Kultur nicht in Betrieb nehmen kann

„Wer heutzutage Softwaresysteme im HR-Bereich einführt, trifft oft auf verkrustete Strukturen, Berührungsängste und Resistenzen gegenüber Veränderung. Ein System ist eben dann erst erfolgreich eingeführt, wenn man die Leute mitnimmt, die es benutzen sollen. Und das ist oftmals gar nicht so einfach“, meint Andreas Herde, Gründer und Geschäftsführer von YeaHR!. Lesen Sie hier seine Beobachtungen, Erkenntnisse und Empfehlungen:

 

Digitale Transformation: alle sind im Lead

Es ist dasselbe Gespenst, aber immer anders verpackt. Die großen Beratungshäuser proklamieren die digitale Transformation auf Ebene der Geschäftsführer, die bitte schleunigst ihr Business Modell ändern müssen, weil es sonst vom Aussterben bedroht ist.

Und die kleinen Toolanbieter vermarkten mobile Lösungen. Aus der Cloud. In die Cloud. Über die Cloud. Technologieanbieter wiederum sehen sich klar im Lead, da sie bereits wissen, wie ihre Systeme Unternehmen verändern, Prozesse verschlanken und den Profit erhöhen können und so ihren Teil zur Digitalisierung beitragen.

 

Systeme überfordern die Nutzer

Ist es nicht aber eigentlich so, dass die Systeme immer mehr können, aber die Menschen, die sie nutzen sollen, immer weniger dazu befähigt werden? Ja, Systeme – vor allem im HR Bereich – können theoretisch Arbeitsweisen, Prozesse und damit auch Teile der Unternehmenskultur auf den Kopf stellen. Aber doch nur, wenn die Menschen, die sie benutzen sollen, auch dort abgeholt werden, wo sie stehen.

Nehmen wir mal das Beispiel des Talent Managements. Was nützt es denn, den Mitarbeiter mit all seinen Kenntnissen, Stationen und Skills in einem System abgebildet zu haben, wenn die Denke immer noch ist, dass nur ein lückenloser, nachvollziehbarer Lebenslauf auch zur Weiterentwicklung berechtigt? Welches System sagt mir, dass ein Unternehmergeist, der sich vielleicht schon an drei bis fünf Start-ups aus unterschiedlichsten Bereichen versucht hat, nicht das bedeutend bessere Talent für die Zeit des Umbruchs ist?

Oder schauen wir uns Employee Engagement an. Im Rahmen eines Intranetprojektes sind wir einmal an einen Punkt gekommen, wo die Frage aufkam, welche Contents denn von allen Abteilungen frei zur Bearbeitung sein sollten. Wo Social Collaboration stattfinden sollte? Wo wir die Möglichkeiten des Systems mal so richtig ausreizen konnten? Nach langem Hin und Her kam der kleinste gemeinsame Nenner eines Vorschlags: das Menü der Kantine könnte doch gefeedbackt werden.

 

An die Grenzen stoßen

„Systeme und ihre Möglichkeiten“ versus „Unternehmen und ihre Möglichkeiten“ lässt sich auf zahlreiche weitere Umstände ausweiten:

• Videokonferenzen oder Bewerbungsgespräche per Skype? Aber zu wenig Bandbreite?
• Social Collaboration? Aber kein Trainieren von Arbeiten in virtuellen Projekträumen?
• Agiles Projektmanagement? Aber seit 20 Jahren nur Wasserfall?
• Video Podcasts? Aber kein Zugriff auf YouTube?
• Know-how Sharing? Aber eine Kultur des „geistigen Eigentums“?

Die Arbeitsweisen in Unternehmen und die damit einhergehende Kultur müssen zugelassen und geübt werden. Ein einfacher Workshop „Wie bedienen Sie das System, das wir Ihnen gerade in einem zweijährigen Projekt hingestellt haben?“ reicht da nicht aus. Es heißt ja nicht umsonst „Transformation“. Und es ist okay, wenn es nicht auf Anhieb klappt. Wenn Berührungsängste bestehen. Wenn Fehler passieren.

 

Den Change Prozess richtig starten

Insofern muss an Unternehmen und Softwareanbieter appelliert werden, den kulturellen Impact von Software im Business Case zu berücksichtigen. Das bedeutet auch, dass mit der Inbetriebnahme der Change Prozess nicht endet, sondern startet.

Das kann unterstützt werden, indem man:

• den Grad an benötigter interner Veränderung (digitaler Reifegrad) auf die Projekt Roadmap setzt
• parallel digitale Skills und Kompetenzen aufbaut
• neue Prozesse übt und an die aktuelle Kultur anpasst
• Verantwortliche/Owner für bestimmte Journeys und Prozesse definiert
• Und gleichzeitig Botschafter/Change Agents trainiert und enabled
• einen Match der internen Skills mit den Möglichkeiten der Systeme abgleicht
• und notfalls auch HR Policies auf die neuen Prozesse ausrichtet

Ein All-inclusive-System für eine Workforce bereit zu stellen, die diesem kulturell und prozessual nicht gewachsen ist, wäre fahrlässig.

 

 

Andreas Herde ist Gründer und Geschäftsführer von YeaHR!, der nach eigenen Angaben ersten Beratungsagentur, die es sich zum Ziel gesetzt hat, HR entlang der gesamten Wertschöpfungskette ins digitale Zeitalter zu begleiten.

YeaHR! führt Audits über den Digitalisierungsgrad von HR durch, optimiert Candidate und Employee Experiences und Journeys, challenged, optimiert und digitalisiert HR Prozesse und die Art und Weise, wie HR mit seinen internen und externen Kunden über alle Kanäle und Touchpoints arbeitet.

Ein weiterer Schwerpunkt ist das Trainieren und Coachen von digitalen Kompetenzen in den Bereichen Social Collaboration und agiles Projektmanagement, die Einführung neuer HR Systeme oder Prozesse, inklusive des einhergehenden Changes, um diese Technologien und Methoden erfolgreich zu machen. [/box_light]