Führung in IT-Organisationen: Führen mit Fragen

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Posted 27. Februar 2013 by Redaktion IT-Onlinemagazin in IT-Leiter

Kommen wir gleich zum Punkt: Gekonnt Fragen zu stellen ist nicht unbedingt die Stärke vieler Führungskräfte. Das Selbstverständnis von Führungskräften definiert sich in erster Linie darüber, Lösungsvorschläge zu machen, Antworten zu geben und diese angemessen zu präsentieren.

Das heißt, vorrangig sehen sich Führungskräfte als Vorgesetzte, Problemlöser und Analytiker. Dieses ist ein respektabler Standpunkt. Doch wenn es in einer Organisation darum gehen soll, die Intelligenz Aller zu nutzen, gemeinsam mit allen Beteiligten permanente Wachstumsprozesse zu gestalten, ist es unabdingbar, dass die Führungspersönlichkeit einen Positionswechsel vornimmt:  Vom Wissenden zum Fragenden, vom Sender zum Wahrnehmenden. Nur so können das Anliegen, die Motivationslage, die Kenntnistiefe und die Reifegrade der Mitarbeiter wahrgenommen und entwickelt werden.

Vom Sender zum Wahrnehmenden

Wahrzunehmen bedeutet, die Sinne für das was um einen herum geschieht zu schärfen. Es ist die Voraussetzung für eine zielbringende Kommunikation. Erst wenn ich in der Lage bin, zu sehen und zu hören was um mich herum passiert, kann ich adäquate Reaktionen dazu entwickeln. Die Wahrnehmung für mein Gegenüber zu öffnen ist auch die Grundlage für Prozesse des Aktiven Zuhörens. Aktives Zuhören bedeutet, meine Sinne für das Was und Wie des Anliegens meines Gesprächspartners zu schärfen. Stephen Covey drückt dieses Prinzip in seinem Buch ‘Die 7 Wege zur Effektivität’ mit der Formel aus: ‘Erst verstehen und dann verstanden werden’(Covey, 1992). Wenn es gelingt, diesen Perspektivwechsel immer wieder zu gestalten, wird das große Auswirkungen auf Ihre Beziehungsgestaltung und das Wachstum Ihrer Mitarbeiter haben.

Wozu dienen Fragen?

Fragen zu stellen ist die konsequenteste Verhaltensweise, um Mitarbeiter in ihrer Welt zu verstehen und fördern zu können. Fragestellungen dienen dazu herauszufinden, wie die Einstellung des Mitarbeiters bezüglich der ihm gestellten Aufgaben ist. Einfache Rückfragen wie: “Wie haben Sie die Aufgabenstellung verstanden?” bzw. “Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus dem von mir Gesagten?” machen deutlich, ob die Vorstellungen von Aufgaben und Zielen mitarbeiterseitig verstanden werden. Fragen zu stellen bedeutet, die andere Person mit der eigenen Realität und Selbstwahrnehmung zu konfrontieren. Erst wenn man gefragt wird, wie man zu einer Sache steht oder was genau verstanden wurde, wird Gesagtes verarbeitet und eigenen Realitäten angepasst.

Anlässe für Fragestellungen

Anlässe für Fragestellungen sind immer dann gegeben, wenn das Gegenüber bzw. der Mitarbeiter in Entscheidungs- und Entwicklungsprozesse eingebunden werden soll. In Führungsprozessen sind Fragestellungen insbesondere dann wichtig, wenn ich als Führungskraft …

 

… in Delegationsgesprächen Verantwortung auf den Mitarbeiter übertrage:

Delegation bedeutet, dem Mitarbeiter Aufgaben und Befugnisse zu übertragen. Hierbei ist es wichtig festzustellen, wie hoch die fachliche Kompetenz und die persönliche Kompetenz des Mitarbeiters sind, um die Aufgabe eigenständig zu übernehmen. Offene Fragen wie:

  • Können Sie sich vorstellen, wie Sie an die Aufgabe herangehen?
  • Welche (zeitlichen, technischen) Ressourcen benötigen Sie, um die Aufgabe  zu übernehmen?
  • Wie kann ich Sie eventuell unterstützen, um die Aufgabe eigenständig zu bearbeiten?
 

… in Konfliktgesprächen nach Ursachen und Lösungsmöglichkeiten suche:

Als Konflikte werden Problemsituationen verstanden, die eine Neigung zur emotionalen Eskalation zwischen zwei oder mehreren Parteien haben. Grundlage jeder Problem- und Konfliktlösung ist im ersten Schritt die Ursachenanalyse und im zweiten Schritt die Lösungsfindung. Für die Ursachenanalyse sind Fragen wichtig, die nach dem Wie des Zustandekommens des Problems fragen:

  • Was glauben Sie, wie konnte das Problem entstehen?
  • Was hat dazu beigetragen?

Schwierig in diesem Kontext sind oftmals Warum–Fragen. Geht es nicht nur um technische Problemdefinitionen, sondern hat die Warum-Frage auch eine persönliche Intention, neigen Personen auf eine Warum–Frage rechtfertigend zu antworten. Kurzer Hand kommt die Antwort: Darum…, weil…

Fragen in Richtung Problemlösung, fragen nach dem Zielkontext:

  • Wie kann ein Lösungsweg für Sie aussehen?
  • Welche Schritte sind notwendig, um zu einer Lösung zu gelangen?
  • Wie sieht für Sie ein optimaler Umgang mit dem Thema aus?
 

… in Entwicklungs- und Zielgesprächen mit dem Mitarbeiter Entwicklungspotenziale definieren möchte:

Standardisierte jährliche Mitarbeitergespräche / Beurteilungsgespräche gehen oftmals mit zukunftsorientierten Ziel- und Entwicklungsgesprächen einher. Projekt- und Arbeitsziele sowie persönliche Entwicklungsziele werden gemeinsam mit dem Mitarbeiter gestaltet. Um die Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters zu erhöhen ist es wichtig, Mitarbeiter in diese Prozesse einzubinden. Dafür sind richtige Fragestellungen entscheidend für die Motivation und Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters, wie z.B.:

  • An welchen Stellen sehen Sie weiteres Entwicklungspotenzial für sich?
  • Was sind Ihre persönlichen Ziele im Hinblick auf Ihre weitere berufliche Entwicklung?
  • Ausgehend von der Beurteilung, welcher der (kritischen) Themen sind Sie bereit, sich anzunehmen und wie möchten Sie das tun?

Derartige Fragen geben dem Mitarbeiter die Möglichkeit, eine Selbstanalyse über die eigenen Leistungsziele vorzunehmen, sowie einen Weg und notwendige Schritte für die eigene Entwicklung selbstverantwortlich zu definieren.

 

Dieses sind nur drei wesentliche Anwendungsfelder, die die Effektivität von Fragestellungen klären. Letztendlich werden alle Führungsprozesse durch das Stellen von Fragen bereichert. Nicht nur gegenüber Mitarbeitern, auch in Projektsituationen und Verhandlungen helfen Fragen, Sichtweisen zu klären, um gemeinsam  aufeinander abgestimmte Lösungen zu erreichen.

Im Folgenden werden wesentliche Fragestellungen kurz systematisch zusammengefasst:

Offene Fragen

Unter offenen Fragen werden Fragen verstanden, die dem Befragten die Möglichkeit zur Entwicklung des eigenen Standpunkts geben. Offene Fragen sind die sogenannten W-Fragen wie Wer, Wie, Was. Ein Wer genau oder Wie genau hilft dabei tiefergehende Betrachtungen von einem Thema zu bekommen.

Geschlossene Fragen

Geschlossene Fragen sind die Fragen, die nur mit ja oder nein beantwortet werden können. Geschlossene Fragen eigenen sich für den Abschluss eines Gespräches, wenn es darum geht, Themen noch einmal zusammen zu fassen. Haben Sie das gleiche Verständnis von der Aufgabe? Wissen Sie, wie sie jetzt vorgehen sollen?

Skalierungsfragen

Skalierungsfragen werden Fragen genannt, die mit Skalen arbeiten:

Auf einer Skala von 0 (niedrig) – 10 (sehr hoch)…..

  • Wie  hoch schätzen Sie Ihre Kompetenzen ein, die gestellte Aufgabe zu lösen?
  • Wie hoch schätzen Sie den Konflikt zwischen sich und Person X ein?

Skalierungsfragen helfen, kleine Entwicklungsschritte zu definieren und ein Schwarz-weiss-Denken zu überwinden. Ist die Antwort auf die Frage z.B. 5, kann gefragt werden, was der nächste Schritt sein kann, um eine 7 bzw. eine 4 zu erreichen.

Zirkuläre Fragen

Zirkuläre Fragen sind Fragestellungen, die dritte Personen – anwesend oder nicht – in Lösungsprozesse als ‘neutrale Berater’ in das Gespräch integrieren.

  • Was glauben Sie, wie sieht Person X den Sachverhalt?
  • Was glauben Sie, welche Schritte würde Person Y an dieser Stelle gehen?

Eine Perspektiverweiterung mit zirkulären Fragen ermöglicht es insbesondere in scheinbar festgefahrenen Situationen neue Lösungswege zu konstatieren.

Tipp:

Über diese Fragestellungen hinaus gibt es noch weit mehr Fragen, die gestellt werden können. Probieren Sie sich aus im Fragenstellen und lassen Sie sich von den Ergebnissen überraschen. Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Auch für das intensive, fragende Gespräch gilt natürlich, dass erst einmal eine gute Gesprächsatmosphäre zwischen den Gesprächspartnern hergestellt werden muss, bevor man mit Fragen den Themen auf den Grund geht.  Der erste Schritt dabei ist die Fähigkeit, den eigenen Perspektivwechsel vom Lösungsgeber zum Lösungsfinder bewusst zu vollziehen. 

Fazit:

  1. Nehmen Sie einen Positionswechsel ein: Vom Wissenden zum Fragenden.
  2. Binden Sie Mitarbeiter in Lösungs- und Entscheidungsprozesse ein, indem Sie Fragen stellen.
  3. Erhöhen Sie die Selbstverantwortung des Mitarbeiters durch gezieltes Nachfragen.
  4. Nutzen Sie Fragetechniken vielfältig zur weiteren Entwicklung Ihrer Führungskompetenz und der Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter.
Thomas BiniaszThomas Biniasz ist geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung PSM ewiv, Partner für Strategie- und Managemententwicklung. Als Diplom-Psychologe arbeitete er in verschiedenen Institutionen als Change- und Innovationsmanager. Er berät und coacht seit vielen Jahren Führungskräfte aus namhaften internationalen Unternehmen und Konzernen. Darüber hinaus begleitet er Teams und Organisationen bei strategischen Veränderungsprozessen. Er ist Dozent für Beratungs-, Führungs- und Managementthemen an mehreren deutschen Hochschulen. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Changemanagement, interkulturelles Management, Personalentwicklung, Unternehmensentwicklung und Coaching.

 

 

Literatur:

Covey, Stephen R. , Die sieben Wege zur Effektivität, Campus, Frankfurt/ M. 1992

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