Führung in IT-Organisationen: Gute Leistungen durch gezieltes Feedback

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Posted 19. Dezember 2012 by Redaktion IT-Onlinemagazin in Projektleiter

Qualitativ hochwertige Feedbackprozesse sind ein einfaches und entscheidendes Instrument zur Mitarbeiterführung. Die Rückmeldung über die wahrgenommene Leistung und das Verhalten eines Mitarbeiters sind entscheidend für seine Motivation und für persönliche wie organisatorische Lernprozesse. Voraussetzung für eine gute Feedbackkultur ist eine vertrauensvolle und offene Arbeitsatmosphäre.

Was ist Feedback?

Feedback (engl. Rückmeldung) beschreibt den Kommunikationsprozess zwischen zwei oder mehreren Personen über das wahrgenommene Verhalten einer Person, sowie die subjektiv erlebte Einschätzung dieses Verhaltens.

Feedback zu dem Verhalten von Mitarbeitern sind enorm wichtig für deren Motivation. Jeder Mensch hat das Bedürfnis zu wissen, ob seine Leistung und sein Verhalten passend und richtig sind, oder ob es Korrekturen braucht. Schon Csikszentmihalyi stellte in seiner Glücksforschung fest, dass die Zufriedenheit und Kreativität mit der eigenen Tätigkeit über ein direktes und unmittelbares Feedback stark zunimmt. Dieses kann über die Entstehung eines Produktes, das Sehen des Geschaffenen oder über die Kommunikation der erbrachten Arbeitsleistung  durch eine andere Person geschehen.

Feedback und Management

Gute Leistungen durch gezieltes FeedbackBegriffe wie lernende Organisation (Senge), kontinuierliche Verbesserungsprozesse, sowie Fehlerkulturen in Unternehmen sind allseits bekannt und Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Ohne kontinuierliche Feedbackprozesse zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern als auch im kollegialen Austausch werden die genannten Prozesse und Instrumente nicht erfolgreich sein. Auch (Leistungs-)Bewertungen und Zielvereinbarungssysteme sind sinnvolle Standardisierungen, die jedoch nur positive Auswirkungen auf das Lernverhalten und die Motivation des Mitarbeiters haben, wenn diese Instrumente von fortwährender Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten begleitet werden. Es ist die Aufgabe der Führungskraft für diese Kommunikation Sorge zu tragen.

Aufbau und Pflege einer Feedbackkultur

Zum Aufbau einer offenen Arbeitsatmosphäre ist es wichtig, dass der Vorgesetzte die angestrebte Offenheit vorlebt. Das heißt, dass er sein Verhalten erklärt („ich tue das, weil…“), auch Fehler eingesteht („ich weiss, dass der Prozess noch nicht optimal läuft…“) und andere an seinen Lernprozessen teilhaben läßt („auch ich musste erst lernen….“). Diese offene Haltung ist eine Vorraussetzung für die Feedbackfähigkeit der Mitarbeiter. So wie es in den Wald ruft, so schallt es hinaus, sagt ein deutsches Sprichwort.

Feedback zu Leistung und Verhalten

Es gibt Regeln für das Geben von Feedback. Diese besagen, dass das Verhalten einer Person unmittelbar nach einer wahrgenommen Handlung rückgemeldet werden soll (z.B. die Art und Weise wie jemand kommuniziert hat: „Die Art wie Du ihm das gesagt hast, war klasse / verbesserungswürdig“). Im Unterschied dazu sollen dargebrachte Leistungen erst zu den vereinbarten Meilensteinen rückgemeldet werden, damit Mitarbeiter im Sinne der Delegation eigenständig Ihren Arbeitsstil entwickeln können und für den gesamten Prozess Verantwortung übernehmen. Mitarbeiter, die noch nicht über die nötigen Kenntnisse auf einer neuen Position verfügen oder Arbeitsergebnisse nicht erbringen, brauchen häufige Feedbackprozesse zu den Leistungen. Feedback wird hier zum Steuerungselement der Führung.

Positives und negatives Feedback

Sowohl die Rückmeldungen über Erfolge als auch über Misserfolge oder Fehlern sind wichtig und sinnvoll für das Lernen Einzelner und das Lernen von Teams. Vorgesetze präferieren meistens nur eine der beiden Seiten. Zu viel negatives Feedback kann genauso Demotivation auslösen wie ausschließlich positives Feedback. Alle Menschen haben das Bedürfnis, mit Ihren Fähigkeiten und Potenzialen gesehen zu werden. Die Übermittlung von negativen Botschaften bedarf dabei besonderer Feinfühligkeit.

Regeln zur Übermittlung von Feedback:

  1. Nutzen Sie eine dialogische und wertschätzende Sprache
  2. Sprechen Sie konkret und situativ
  3. Sprechen Sie in Ich-Botschaften
  4. Nutzen Sie die Sandwichtechnik für negative Botschaften
  5. Sagen Sie ,und‘ anstatt ,aber‘
  6. Geben Sie Hinweise für ein besseres Verhalten oder eine gewünschte Leistung
  7. Bitten Sie den Feedbackempfänger (bei negativem Feedback) die Rückmeldung anzunehmen

1. Nutzen Sie eine dialogische und wertschätzende Sprache
Sprechen Sie so, wie sie sich wünschen, dass man mit Ihnen spricht. Verwenden Sie eine wertschätzende, respektvolle, klare und offene Sprache. Nutzen Sie solche Formulierungen, die Sie auch Ihren Mitarbeitern für ein an Sie gerichtetes Feedback gestatten würden.

2. Sprechen Sie konkret und situativ
Drücken Sie die Wahrnehmungen aus, die Sie von einer Person in einer spezifischen Situation gemacht haben („Gestern in dem Meeting habe ich wahrgenommen…“) Wahrnehmungen sind alles was Sie sehen, hören oder fühlen können, demnach keine Interpretationen/ Zuschreibungen („Du warst so intelligent/ blöd etc.“) .

3. Sprechen Sie in Ich-Botschaften
Drücken Sie Ihre Wahrnehmungen mit einer Ich-Botschaft aus („Ich habe wahrgenommen“, „Ich denke…“, „Für mich hat sich das so dargestellt …“) Das gibt dem Feedbackempfänger die Möglichkeit seine eventuell andere Sicht Ihrer Perspektive gegenüberzustellen. Ich-Botschaften (im Gegensatz zu Du-Botschaften wie: „Du hast das gemacht…“, „Du hast Dich so und so verhalten“) sind ein wesentliches Kommunikationstool für gelungene, deeskalierende und konstruktive Kommunikation.

4. Nutzen Sie die Sandwichtechnik für negative Botschaften
Feedbackprozesse sollten immer persönlich und individuell gestaltet werden. So ist es wichtig zu wissen, wie Sie unterschiedlichen Individuen ein situatives und persönliches Feedback so geben, das es von der Person angenommen werden kann. Manche Menschen haben keine Schwierigkeiten direkt negative Botschaften zu empfangen. Andere reagieren empfindlicher. Für die sensibleren Menschen ist es hilfreich, wenn Sie die negative Botschaft zwischen zwei positiven Botschaften platzieren. Das macht es dem Feedbackempfänger einfacher, die negative Botschaft zu verarbeiten.

 5. Sagen Sie ,und‘ anstatt ,aber‘
Alle positiven Aussagen die vor einem ,aber‘ in der Kommunikation verwendet werden, werden von dem Empfänger als nichtig eingestuft. Die Verknüpfung unterschiedlicher Aussagen mit einem ,und‘ lässt verschiedene Aussagen beim Gesprächsempfänger ebenbürtig erscheinen.

6. Geben Sie Hinweise für ein besseres Verhalten oder eine gewünschte Leistung
Bei Feedback zu negativ wahrgenommen Verhalten bzw. schlechter Leistung ist es für den Lernerfolg des Feedbackempfängers wichtig, dass Sie ihm Vorschläge für Lösungsmuster präsentieren. („Ich könnte mir vorstellen, dass es besser wäre…“, „Ich glaube …ist eine gute Lösung“). Ohne solch einen Vorschlag oder eine mögliche Richtung wird es dem Feedbackempfänger schwer fallen, neue Wege zu entwickeln.

7. Bitten Sie den Feedbackempfänger (bei negativem Feedback) die Rückmeldung anzunehmen
Oftmals reagieren Menschen auf negatives Feedback mit Erklärungen und Rechtfertigungen („Ja das stimmt schon, aber das war so, weil ich links/ rechts gesessen habe, der und der dabei gewesen ist etc.“). Sollte es zu solchen Reaktionen bei Ihrem Mitarbeiter kommen, bitten Sie ihn, diese Aussage zunächst als Fremdwahrnehmung zu akzeptieren und zu verarbeiten. Das ermöglicht dem Mitarbeiter, das erhaltene Feedback in den eigenen Lernprozess zu integrieren.

 

Fazit:

Eine wertschätzende und offene Feedbackkultur in einem Unternehmen ist ein wesentlicher Bestandteil für Motivation und Lernerfolge Einzelner und Teams. Die Kommunikationsfähigkeit einer Führungskraft wird über den Erfolg der Feedbackprozesse entscheiden. Wenn Sie als Führungskraft regelmäßige Gesprächsroutinen mit Ihren Mitarbeitern schaffen und von Zeit zu Zeit ihre Wahrnehmungen und Einschätzungen von Mitarbeitern in unterschiedlichen Situationen kundtun, werden Sie schnell merken, wie eine gelebte Feedbackkultur das Verhalten und die Leistungsfähigkeit Einzelner sowie Teams nachhaltig steigern.

Thomas BiniaszThomas Biniasz ist geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung PSM ewiv, Partner für Strategie- und Managemententwicklung. Als Diplom-Psychologe arbeitete er in verschiedenen Institutionen als Change- und Innovationsmanager. Er berät und coacht seit vielen Jahren Führungskräfte aus namhaften internationalen Unternehmen und Konzernen. Darüber hinaus begleitet er Teams und Organisationen bei strategischen Veränderungsprozessen. Er ist Dozent für Beratungs-, Führungs- und Managementthemen an mehreren deutschen Hochschulen. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Changemanagement, interkulturelles Management, Personalentwicklung, Unternehmensentwicklung und Coaching.

 

 

Literatur:

Csikszentmihalyi, Mihály: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Klett-Cotta, Stuttgart 2004
Senge, P.M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta, 1996

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