Changemanagement: Was Menschen in Transformationen bewegt

Ehrlich über Veränderung sprechen – das braucht Mut und Klarheit! Wer die psychologischen Hebel kennt, kann Transformationen gut begleiten und zum Erfolg beitragen, sagt Anna Lenski, Organizational Change Managerin bei Nagarro. In einem Gastbeitrag für das IT-OnlineMagazin zeigt sie auf, wie Projekte ihre Wirkung entfalten, wenn Gefühle einen Raum bekommen.

In der Transformation ist von einem Thema immer wieder zu hören und lesen: Changemanagement. Ein alter Hut, könnte man meinen. Aber die Zahlen sagen etwas anderes, denn nach wie vor scheitern viele Projekte. Aktuell gilt die Einführung von KI-Tools vielerorts als ein weiteres technisches Pilotprojekt, das schnell Mehrwerte bieten soll, bis sich herausstellt, dass das zu kurz gedacht ist. Die Technologie funktioniert zwar – Prozesse, Menschen, Schnittstellen aber nicht. Einmal mehr bergen IT-Projekte das Potenzial zum Kulturwandel, der grundlegende Annahmen über Identität, Miteinander und Führung infrage stellt und Grundsatzentscheidungen über Arbeitsweisen erfordert. Womit wir wieder beim Changemanagement wären. Wer den Anspruch hat, die Organisation wirkungsvoll zu transformieren und nachhaltig zu begleiten, sollte eine gute Strategie entwickeln, aus der sich hierfür auch Vorgehensweisen ableiten lassen.

Transformationen sind emotional

In Transformationen wird viel über Roadmaps, Meilensteine und Go-lives gesprochen – aber wenig über die Menschen und was Veränderung emotional mit ihnen macht. Für viele bedeutet sie, Sicherheit und Kontrolle zu verlieren. Wer vorher in einer Führungsposition war, muss sie sich plötzlich mit der KI teilen, die mit am Tisch sitzt und Protokolle schreibt, Analysen durchführt, Entscheidungen vorbereitet und Strategiepapiere formuliert. Oder aber mit einem Mitarbeiter, der mit einem guten Prompt zu einem besseren Ergebnis kommt als die Führungskraft mit jahrelanger Fachexpertise.

Das Erleben, etwas zu können und damit einen Beitrag zu leisten, schwindet, wenn die Maschine schneller liefert. Wer einen Expertenstatus hatte, muss nun nochmal neu anfangen oder sich zumindest anpassen. Das ist ein enormer Kraftaufwand, der häufig unterschätzt wird. Gleichzeitig wird Arbeit weniger kreativ und gestalterisch – bevor man selbst nachgedacht oder sich mit Kollegen ausgetauscht hat, wird die KI bedient. Ergebnisse werden oft auf dem Bildschirm verarbeitet, aber nicht mit anderen geteilt. Das mag gut für die Produktivität sein, die Zusammenarbeit leidet jedoch.

Umgang mit Unsicherheit: unbequeme Fragen offen adressieren

Irritation entsteht auch darüber, wie sich Verantwortung verschiebt – ohne dass es groß auffällt. Heute liegt sie nicht mehr dort, wo etwas produziert wird, sondern wo Ergebnisse überprüft werden. Der Mensch muss für die KI einstehen, aber besitzt er auch die volle Transparenz über die Technik und den Prozess? Denn das bedeutet nicht nur Aufwand, sondern erfordert auch Wissen und bringt ein gewisses Risiko mit sich. Der EU AI Act sieht die Haftung für Fehler nämlich klar dort, wo die KI eingesetzt wird, also bei der Organisation. Und da KI die Schwelle senkt, auch fachfremde Aufgaben zu übernehmen, ist die Wahrscheinlichkeit, einen (unbemerkten) Fehler zu machen, recht hoch.

 

Anzeige

All das verunsichert. Und mit Unsicherheit können Menschen in der Regel nicht gut und konstruktiv umgehen. Die Wissenschaft beschreibt das mit einer niedrigen Ambiguitätstoleranz. Die Folge ist, dass Vakuen mit Gerüchten gefüllt werden oder Widerstand geleistet wird. Was häufig mit Faulheit verwechselt wird, ist häufig nur ein Schutzmechanismus gegenüber negativen Gefühlen. Unternehmen, die bei Veränderungen Klarheit schaffen und Orientierung geben, beugen dem vor. Mut braucht es, um offene Fragen und unbequeme Themen anzusprechen und den Finger in die Wunde zu legen – so lange, bis alles geklärt und entschieden ist für weitere Schritte. Dazu gehören Fragen wie: Was bedeutet es zu führen, wenn KI wie im Team mitarbeitet? Und was bedeutet es für Führungskräfte, wenn Mitarbeiter KI-Kompetenzen besitzen, die sie selbst nicht hat? Was darf KI, was nicht, und wer hat das letzte Wort? Wer prüft was?

Projekt- und Changemanagement sind eigenständige Disziplinen

Zu thematisieren, was die Menschen wirklich bewegt, sollte dabei nicht als Aufgabe des Projektmanagements betrachtet werden. Changemanagement ist eine eigene Disziplin mit eigenen Methoden, Logiken und Schwerpunkten. Während das Projektmanagement beantwortet, was bis wann geliefert werden muss, beleuchtet das Changemanagement, wer was anders machen muss, wie Projekte wirksam werden und wie neue Technologie tatsächlich genutzt wird.

Zudem führt Changemanagement weit über ein zeitlich begrenztes Projekt hinaus. Denn Technologie kann nur dann erfolgreich implementiert und genutzt werden, wenn sich die Organisation verändert. Von daher sollten Unternehmen ganz bewusst Organizational Change Management, kurz OCM, nutzen. Damit betrachten sie projektbezogen die Organisation als Ganzes, nicht isoliert.

Schmerzpunkte beim Changemanagement

Der größte Schmerzpunkt ist nicht die Technik, sondern der Umgang mit Gefühlen. Vielen Mitarbeitern sind sie gar nicht bewusst oder sie sind ihnen unangenehm. Und sie hoffen, dass sich Sorgen und Konflikte von allein erledigen, sobald das System einmal läuft. Oft ist das Gegenteil der Fall: es entsteht erst recht Widerstand oder Ablehnung. Ein klares Zeichen für Probleme auf der Gefühlsebene ist, dass die gleichen Themen immer wieder auf den Tisch kommen und nicht entschieden werden.

Die Empfehlung lautet daher: Klare Projektziele in emotionale Botschaften zu verwandeln, um Mitarbeitende zu erreichen und mitzunehmen – und den Gefühlen genug Raum zu geben. In der Regel sind Menschen erleichtert, wenn Gefühle angesprochen werden. Einen geeigneten Rahmen bieten Reflexionsräume nach Statusmeetings oder wichtigen Terminen sowie alle Maßnahmen mit einer emotionalen Komponente. Ein schöner Ansatz sind die ‚Meilensteine und Meilensteinchen‘, die großen und kleinen Zwischenetappen einer Roadmap wie Konzeptions- und Umsetzungsphase. Hier wird geschaut, was die einzelnen Phasen mit den Menschen machen, was sie währenddessen brauchen und welche Fortschritte gemacht wurden. Dieses Sichtbarmachen gibt Sicherheit und drückt Wertschätzung aus.

Topmanagement in Vorbildfunktion

Unternehmen kommen am besten in die Umsetzung, wenn sie ein Projekt auswählen, Changemanagement schrittweise implementieren – und dann reflektieren, anpassen und skalieren. Die Stakeholder- und Change-Impact-Analyse, bei der Folgen von geplanten Anpassungen auf die Belegschaft bewertet werden, eignen sich gut zum Start. Eine wichtige Rolle beim Changemanagement hat die oberste Führungsebene. Einerseits müssen sich auch diese Menschen verändern – sie haben also selbst Sorgen und Ängste –, andererseits sind sie Vorbilder. Oft scheitern Projekte, weil es im Topmanagement keinen ernst gemeinten Rückhalt gibt.

Weitere wichtige Gruppen können über die genannte Stakeholderanalyse identifiziert und nach ihrem Interesse und Einfluss, aber auch nach ihrer Betroffenheit und ihren Erwartungen bewertet und priorisiert werden. Daraus können Unternehmen gezielt Maßnahmen für Ansprache, Kommunikation und Schulungen ableiten. Ansonsten ist es ratsam, sich für komplexe Veränderungsprozesse einen Sparringspartner dazuzuholen, der den Wandel mit psychologischem, methodischem und didaktischem Wissen unterstützen kann. Partner, die von außen auf die Organisation schauen, haben oft einen guten Blick für das große Ganze – und genau den braucht es in Transformationen.