Warum SAP-Supply-Chain-Planung nur gemeinsam mit dem Business gelingt

Was tun, wenn das neue Planungssystem live ist – und Liefertermine trotzdem unsicher bleiben, Engpässe zu spät erkannt werden und Vertrieb, Supply Chain und Produktion aneinander vorbei arbeiten? Aus der Erfahrung von Antonia Maria Ring und Daniel Hirtreiter (beide msg) passiert genau das, wenn SAP-Projekte im Supply-Chain-Management als reine IT-Vorhaben behandelt werden. Ihr Gastbeitrag für das IT-OnlineMagazin steht daher unter der Prämisse: „IT-Projekte gibt es nicht mehr – nur noch IT-Business-Projekte“. Denn der Wechsel des Werkzeugs allein verändert weder Entscheidungen noch Zusammenarbeit.

Studien, Aussagen führender Analystenhäuser und Praxiserfahrungen von SAP-Kunden untermauern dies:

• Gartner Newsroom, August 2024: 76 Prozent der Transformationsvorhaben scheitern an Budget-, Zeit- oder KPI-Zielen. Führungskräfte, die Widerstand aus der Organisation aktiv als Erkenntnisquelle nutzten und ihre Teams von Beginn an einbanden, erhöhten die Erfolgswahrscheinlichkeit um 62 Prozent – ein rein direktiver, technologiegetriebener Führungsstil senkte sie dagegen um 47 Prozent.
  
• McKinsey & Company: 60 Prozent der Supply-Chain-Planungs-IT-Projekte erreichen ihre Ziele nicht. Hauptgründe: schlecht gestaltete Prozesse, fehlende Fähigkeiten, unzureichendes Change Management – nicht die Software.
  
• Praxisbeispiel SLB: SLB verbesserte mit SAP IBP die Forecast-Genauigkeit von unter 50 Prozent auf rund 90 Prozent, reduzierte die Lagerbestandsreichweite um 37 Prozent und erzielte über vier Jahre mehr als 1 Milliarde US-Dollar Einsparungen. Entscheidend waren End-to-End-Prozesse und Change Management; Die Digitalisierung mit SAP IBP ermöglichte dies (SAP Newscenter).

Bedeutung für SAP IBP, ePP/DS und aATP

In E2E-Planungsprojekten geht es um Geschäftsentscheidungen mit finanzieller und kundenseitiger Tragweite. Wie viel Bestand wird vorgehalten? Welche Aufträge werden bei Engpässen priorisiert? Wie werden Lager-, Produktions- und Distributionsentscheidungen synchronisiert? Unternehmen, die IBP als Enabler für eine neu gedachte Prozesslandschaft nutzen, erzielen belastbare Ergebnisse.

Die fünf häufigsten Fehler:

1. IT-Projekte als Bestellung, nicht als Transformation. Anforderungen werden isoliert geliefert, ohne bereichsübergreifende Validierung. Das System erfüllt Anforderungen, bildet aber nicht die bereichsübergreifende Entscheidungslogik ab.
2. Kein Business-Sponsor mit Entscheidungsmacht. Zielkonflikte landen im Projektteam statt auf Entscheide-Ebene.
3. Change Management als Nachgedanke. 30 bis 45 Prozent der SAP-IBP-Projekte überschreiten Zeitplan oder Budget oder liefern nicht die erwarteten Ergebnisse. Schulung und Change Management werden als Checkliste behandelt (Techbrainz Consulting, Juni 2026).
4. Erfolgsmessung endet am Go-Live. Erfolg wird an Termin-, Budget- und technischer Fertigstellung gemessen, nicht an Nutzung und Wirkung.
5. Digitalisierung statt Neugestaltung. Historische Planungslogiken werden unverändert übertragen. Der ineffiziente Prozess wird lediglich schneller und teurer.

Eine „Transformationszelle“ mit Entscheidungsbefugnis schaffen

Bereits drei Maßnahmen erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit von SAP IBP-, ePP/DS- und aATP-Projekten drastisch:

1. Besetzung des Projekts mit einem Business-Sponsor, der Zielkonflikte zwischen Vertrieb, Produktion und Supply Chain während der Konzeptionsphase verbindlich entscheidet.
2. Change Management ist als eigenständigen Workstream mit eigenem Budget aufzusetzen – parallel zur technischen Implementierung.
3. Das Projekt muss als Transformationsprojekt gedacht werden – nur so bietet sich die Chance, den Planungsprozess zu überdenken, Silos aufzulösen und Finanzen, IT, Vertrieb und Supply Chain eng zu verzahnen.

Nur ein interdisziplinäres Team – eine Transformationszelle – mit qualifizierten Mitarbeitern, Budget und Entscheidungsbefugnissen kann nachhaltige Veränderung verankern. Gartner beschreibt dies als „Fusion Teams“: Technologie- und Prozessverantwortung wird dauerhaft geteilt (Gartner, 2021).

Bereits in der Konzeptionsphase sollten organisatorische Umstrukturierungen mitberücksichtigt werden – etwa ein dauerhaftes Planungsteam, das die Weiterentwicklung auch nach Go-Live gemeinsam verantwortet.

IT-Projekte im klassischen Sinn gibt es in der Planungswelt nicht mehr. Es gibt nur noch IT-Business-Projekte – und ihr Erfolg entscheidet sich in den Köpfen und Entscheidungen der Menschen, die die neuen Prozesse tragen müssen.