Veröffentlicht
12. Juni 2026
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5 Minuten
Redaktion
IT-OnlineMagazin
Foto: KI-generiert
Wenn SAP SuccessFactors-Projekte scheitern, liegt das häufig an unklaren Zielen, unterschätzter Komplexität und einer Standardisierungsdebatte, die deutlich zu spät geführt wird. Wer die kritischen Erfolgsfaktoren kennt, bevor das Projekt startet, spart Zeit, Budget und vermeidet unnötige Eskalationen. Folgende fünf Erfahrungswerte aus einer Vielzahl an SuccessFactors-Projekten fasst Oliver Brück, Geschäftsführer bei J4HR, als Orientierungshilfe zusammen.
Immer wieder laufen SuccessFactors-Projekte zeitlich und kostenseitig aus dem Ruder. Oliver Brück überrascht das nicht: „Viele Unternehmen starten mit dem Anspruch, bestehende Prozesse aus dem gewachsenen Altsystem 1 zu 1 zu übernehmen.“ Anstatt diese über Jahre, Jahrzehnte gewachsene Komplexität von Beginn an bewusst zu reduzieren, würden sie einfach in die Cloud verlagert.
„Das Ergebnis sind individuelle Sonderlösungen, die den Aufwand treiben, Entscheidungsprozesse verlangsamen und das Projekt in eine permanente Abstimmungsschleife zwingen“, so Brück. Wer dies vermeiden möchte, sollte vor dem Go-Live folgende Punkte klären:
Das HR-Zielbild ist das Fundament jeder SuccessFactors-Einführung. Ohne es fehlt dem Projekt die Orientierung für alle nachgelagerten Entscheidungen. Was soll das System leisten? Welche Prozesse aus dem Altsystem werden abgelöst? Welche bleiben bewusst im On-Premise-Betrieb? Was ändert sich für Mitarbeitende und Führungskräfte in der täglichen Arbeit?
Fragen, die selbstverständlich klingen, in der Praxis erfahrungsgemäß aber häufig erst im Projektverlauf beantwortet werden. „Das ist zu spät“, warnt Brück. Wer hingegen vor dem Projektstart explizit klärt, welche Module eingeführt werden und welche Kernprozesse vorerst im bestehenden HCM-System verbleiben sollen, hält den Scope beherrschbar und ermöglicht strukturierte Entscheidungen während der Implementierung.
Brück empfiehlt, das Zielbild als lebendiges Dokument zu behandeln, das sich im Projektverlauf schärfen darf, aber nie ganz offen bleiben sollte. „Wer ohne strategische Vorbereitung startet, erhöht Komplexität, Projektrisiko und Kosten.“
Eine SuccessFactors-Einführung ist ein Transformationsprojekt. Entsprechend wichtig ist es, Möglichkeiten und Grenzen des Cloud-Systems bereits in der Vorbereitungsphase gründlich auszuloten. „Nur so können Verantwortliche, Entscheidungen treffen, welche Anforderungen umgesetzt werden können und welche nicht“, so Brück. Für ihn sollte die frühzeitige Einführung des Projektteams in die neue Lösung entsprechend intensiv angegangen werden.
Das bedeutet konkret: Best-Practice-Konfigurationen werden früh im Kundensystem bereitgestellt und alle relevanten Prozesse gemeinsam mit dem Implementierungspartner durchlaufen. Das macht Standardprozesse sichtbar, Grenzen des Systems erkennbar und den eigenen Anforderungskatalog realistischer. „Unternehmen, die diesen Schritt überspringen, verlieren später womöglich viel Zeit mit Anforderungen, die sich bei früherer Systemkenntnis als obsolet erwiesen hätten“, so Brücks Erfahrung.
Standardisierung wird im Cloud-Kontext oft mit Funktionsverzicht gleichgesetzt. Das erzeugt Widerstände und kann Projekte ausbremsen. „Dabei heißt Standard nicht, per se auf alles Bekannte zu verzichten. Vielmehr steht Standardisierung für die bewusste Entscheidung, erprobte, vorgegebene Prozesse zu implementieren“, differenziert Brück. Seiner Erfahrung nach liegt ein realistischer Standardisierungsgrad zwischen 50 und 70 Prozent. Mehr sei in gewachsenen Systemlandschaften selten erreichbar.
Daher sollten sich Projektteams bei jeder Sonderanforderung diese kritische Frage stellen: Ist diese Abweichung vom Standard für den Go-Live wirklich zwingend notwendig oder handelt es sich um ein Nice-to-have, das in einem zweiten Release nachgezogen werden kann? „Je konsequenter dieser Filter angewendet wird, desto stabiler, wartungsärmer und zukunftssicherer wird die resultierende Lösung.“
Im SuccessFactors-Umfeld existieren sogenannte Workbooks, strukturierte Konfigurationsdokumente, die Workflows, Notifications, Feldstrukturen und Replikations-Mappings definieren. Brück zufolge werden diese in der Praxis allerdings häufig falsch eingesetzt: „Oft werden Workbooks im Sinne einer Dokumentation am Ende des Projektes mit den Anforderungen befüllt, die während des Projektes im System implementiert wurden“, beschreibt Brück das typische Fehlermuster. „Also genau andersrum, als eigentlich gedacht.“
Seine Empfehlung: Workbooks gehören von Anfang an als verbindliche Arbeitsgrundlage in das Projekt. Sie schaffen Transparenz über Anforderungen, erzwingen frühe Entscheidungen und reduzieren die Zahl der Abstimmungsrunden, die sonst über den gesamten Projektzeitraum immer wieder über dieselben Punkte geführt werden. Ein korrekt gepflegtes Workbook ist zugleich technische Dokumentation für Consultants, die sich um Replikationsschnittstellen kümmern, und fachliche Referenz für das HR-Team auf Kundenseite.
Aus Nutzersicht ist ein Go-Live erst dann erfolgreich, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte das System akzeptieren und täglich verwenden. „Eine Perspektive, die in Einführungsprojekten systematisch zu spät einbezogen wird“, weiß Brück.
In hybriden Systemlandschaften, in denen SuccessFactors, Middleware und On-Premise-Komponenten zusammenspielen, entsteht leicht die Situation, dass Mitarbeitende für verschiedene Aufgaben zwischen mehreren Systemen und URLs wechseln müssen. Das erzeugt Reibung, senkt die Akzeptanz und widerspricht dem eigentlichen Ziel der Digitalisierung.
Umso wichtiger ist es, das Ziel eines durchgängigen, medienbruchfreien Nutzererlebnisses von Beginn an im Blick zu halten. „Entscheidend dabei ist, dass diese Anforderung als Designprinzip in die Architekturplanung einfließt und nicht nachträglich als Korrektur behandelt wird“, unterstreicht der Experte.
Weitere Informationen
Wie eine Einführung von SAP SuccessFactor im Kundenprojekt konkret aussah und welche Empfehlungen sich daraus ergeben haben, erläuterte Oliver Brück zur der 24. IT-OnlineKonferenz. Aufzeichnung ansehen
Gute Vorbereitung kann bei der Einführung von SAP SuccessFactors also einen entscheidenden Unterschied machen. Unternehmen, die Zielausrichtung, Standardisierungsgrad und Nutzerperspektive frühzeitig klären, schaffen die Voraussetzungen für eine reibungslose Implementierung und einen stabilen Betrieb. „Ein erfolgreicher Go-Live ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis klarer und sehr strukturierter Vorbereitung, die sich am Ende auszahlt“, bringt Brück seine Erfahrungswerte auf den Punkt.
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