SAP-Community Executive Summary | Ausgabe 4 | Oktober 2020

Glenn Gonzáles (CTO | SAP Deutschland):

Der Begriff „Digitalisierung“ drückt für mich schon lange nicht mehr aus, was wir aktuell erleben.

Angemessener wäre wohl „Digital Transformation“ oder „Digitale Revolution“. Es gibt einen Grund, warum in Unternehmen so viel Unruhe zu diesem Thema herrscht, warum neue Job-Profile entstehen und auch wieder verschwinden, warum nicht immer so ganz klar ist, wer eigentlich das Thema „besitzt“ oder „treibt“.

Es fällt vielen immer noch schwer zu verstehen, was es für ihr Unternehmen konkret bedeutet und wo sie anfangen sollen. Einige überlegen auch noch, ob es überhaupt relevant ist oder „ob es sich rechnet“. Wer sich noch mit „Digitalisierung“ beschäftigt, hat den „Frog Leap“ verpasst, der mit dem Internet und den smarten Geräten begonnen hat. Es ermöglicht, neuste Technologien viel schneller in Anwendungen zu bringen. Es geht inzwischen um sehr viel mehr. Es geht um eine rasante Veränderung der Erwartungshaltung der Kunden und Mitarbeiter, die Unternehmen nicht mehr erfüllen können.

SAP ist damit erfolgreich geworden, Unternehmen die relevanten Prozesse Ende-zu-Ende zu digitalisieren und damit eine zentrale, transparente Sicht auf ihre Zahlen und Abläufe zu schaffen. SAP gab diesen Unternehmen damit ein stabiles Rückgrat für ihre Prozesse, auf das sie nicht mehr verzichten wollen. SAP war schon immer Gestalter von Erwartungshaltungen.

Mit dieser neuen Dynamik konfrontiert, hat SAP schon vor Jahren begonnen sich zu transformieren. Produkte, Prozesse und Dienstleistungen richten sich an den neuen Erwartungshaltungen aus. Wir haben dabei aber nie vergessen, dass auch die größte Flexibilität ein stabiles Fundament benötigt:

Es geht immer noch um Ende-zu-Ende Prozesse, nur sind die Enden wo anders und der Prozess kann durch neuste Technologien besser ausgeführt werden. Dies ermöglicht unseren Partnern und Kunden diese rasante Veränderung der Erwartungshaltung zu meistern — oder noch besser —, zu nutzen. Am Anfang steht der Entschluss, es zu wollen!

Thomas Henzler (CIO | Piller Blowers & Compressors):

Aus meiner Sicht kann weder ein CEO, CDO oder CIO allein eine Digitalisierung treiben. Sicherlich müssen für eine erfolgreiche Digitalisierung entsprechende Leitplanken aus Unternehmenssicht definiert werden. Die eigentliche Digitalisierung muss aber in den Fachbereichen stattfinden.

Der aus meiner Sicht kritischste Erfolgsfaktor ist Wissen. Wissen um die Möglichkeiten von Technologien und der Umgang damit, um das Wissen, welches die Fachbereiche durch ihr Prozessknowhow haben, optimal mit Technologie zu kombinieren. Technologie spielt dabei — in einer zunehmend vernetzten und integrierten Welt, eine entscheidende Rolle.

Für uns als SAP-Anwenderunternehmen bedeutet Digitalisierung, neben den eben genannten Punkten, auch eine entsprechende SAP Enterprise-Architektur zur Verfügung zu stellen. Eine Ende-zu-Ende Prozessintegration spielt dabei eine wichtige Rolle. Extrem wichtig ist ferner die Stammdatenqualität, aber auch die strukturierte Ablage von Daten (Stichwort: Enterprise Contentmanagement). Systeme, wie SAP S/4HANA, haben sehr gute analytische Möglichkeiten, unter anderem mittels Fiori. Jedoch spiegeln diese am Ende alle Stärken und Schwächen in der Datenqualität wider.

Immer wichtiger wird die Integration externer Daten, beispielsweise IoT-Daten. Neue Geschäftsmodelle, wie pay-per-use, erfordern eine saubere Backend-Integration. Hier spielen für uns die SAP Cloud Systeme eine wichtige Rolle. So arbeiten wir bereits seit 2018 mit dem SAP Leonardo IoT, welches wir neben C/4HANA auch in unser S/4HANA integriert haben, um aus IoT-Meldungen transaktionelle Vorgänge im S/4HANA anzustoßen.

Eine solche Ende-zu-Ende Integration erfordert ein ganzheitliches Prozessdenken — fern von den klassischen ERP-Modulen oder auch SAP-Systemen. Für diese Aufgabe muss man Mitarbeiter ebenfalls „enablen“.

Otto Schell (CEO / Founder | Institute für Global Digital Creativity and Relevance):

Wünschenswert wäre (amerikanisch) eine „Bullshit – Unit“ oder (deutsch) ein an den CEO berichtendes, crossfunktionales Advisory-Team. Dieses Team hat die Freigabe, in jedes Meeting hineinzuhören, und muss — im Falle eines Einwandes — eine Alternative aufzeigen. In einer Diskussion zu fehlenden Ressourcen könnte das Team zum Beispiel die Frage nach den wirklichen Engpässen versus Ressourcen, die nicht freigegeben werden, aber den Skill hätten, stellen — oder, ob Definitionen des Benötigten vorgelegt werden. Gleiches für Einkaufsprozesse, wo gegebenenfalls nicht geprüft wird, ob Equipment, das angeschafft werden soll, IoT-fähig ist.

Mit anderen Worten: Es ist nicht die Einzelperson oder Linienfunktion, die den Unterschied macht, sondern nur eine Kombination verschiedenster Stakeholder und Anreize zur Kreativität, die wir so in der Vergangenheit nicht benötigten.

Autonom — in welchem Bereich auch immer — ist nur Verbesserung, wenn horizontal der Shop Floor bestückt wird. Autonom kann Veränderung oder Transformation bedeuten, wenn smart devices, smart industries, smart services und smart cities / environments zusammenspielen.

Veränderung bedingt Transparenz: Die CIM-Diskussion wurde aus einer Produktions-Sicht geführt, der Zugewinn für alle Beteiligten war nicht sichtbar. Würden wir die gleiche Diskussion heute richtig führen, gesteuert über das genannten „Bullshit-Einheit“, wäre auch dem letzten Fachbereich oder den B2B2C-Beteiligten klar, das „Alleine in die Sackgasse“ gleich „Produktionsstopp aufgrund falscher Supply Chain Sicht“ bedeutet. Und die Einsicht würde kommen, dass man Relevanz nur gemeinsam und im Netzwerk sichern kann.

Thomas Pasquale (Geschäftsführender Gesellschafter | GAMBIT Consulting GmbH):

Was bedeutet Digitalisierung? In der Corona-Krise haben wir es doch hautnah erlebt. Es geht plötzlich nichts mehr ohne Homeoffice? Nun trifft sich das Team eben bei Zoom oder Teams. Und selbst DAX-CEOs stellen Videos aus dem Homeoffice ins Netz. Bei GAMBIT gehörte die Remote-Arbeit zwar schon vor der Krise dazu – aber auch wir nutzen dieses Instrument nun noch stärker, gerade zur internen Kommunikation. Den wöchentlichen Videocall des ganzen Teams mit der Geschäftsführung? Behalten wir bei!

Viele Unternehmen haben sich in der Krise als erstaunlich flexibel und anpassungsfähig erwiesen – auch und gerade dank der Digitalisierung. Es ist ja nicht so, als ob das ein neues Thema wäre. Aber die Unternehmen haben zugleich erkannt: Wir müssen noch eine Schippe zulegen. Wir müssen noch flexibler und wettbewerbsfähiger werden, um in Krisenzeiten besser aufgestellt zu sein. Einer Umfrage des VDI zufolge, planen daher aktuell vier von fünf Unternehmen, ihre Prozesse noch stärker zu digitalisieren.

Die Top-Entscheider interessiert dabei allerdings weniger die Technologie (so spannend diese bisweilen auch ist). Der CEO oder CIO will vielmehr wissen, welchen konkreten und messbaren Nutzen die Digitalisierung hat. Und das gilt vor allem dann, wenn große IT-Projekte wie SAP S/4HANA auf der Agenda stehen. Führt ein solches System zu effizienteren Prozessen? Passt es zur Strategie? Oder lassen sich damit sogar neue Geschäftsmodelle realisieren?

In diesem Sinne geht es bei der Digitalisierung nie um den schnellen Erfolg, sondern immer um die langfristen Vorteile. Es geht nicht um Digitalisierungsfantasien, sondern immer um den tatsächlichen Zweck. Digitalisierung ist damit aus meiner Sicht im Grunde weit mehr als nur Technologie. Digitalisierung ist eine strategische Entscheidung für die Zukunft mit einer klaren Leitfrage: Wo liegt der Nutzen für unser Unternehmen? Darauf müssen Unternehmen Antworten finden.

Dr. Michael Fuchs (CEO dr. Fuchs Senior Advisors/ dr. Fuchs Personalberatung):

„Digitaler Entwicklungshelfer Corona“, „die Krise als Katalysator“. So oder so ähnlich liest man derzeit über den deutschen Aufbruch ins digitale Zeitalter. Ja, durch den rasant steigenden Einsatz von Tools für Video-Konferenzen oder Kollaboration wurde virtuelles Arbeiten in Rekordzeit hoffähig. Physische Meetings und Dienstreisen fallen weg, die ersten Unternehmen reduzieren Büro-Flächen dauerhaft. Auch im Bildungswesen hat sich einiges getan, obwohl mir die zögerliche Verwendung freigegebener Mittel aus dem Digital-Pakt ein Rätsel bleiben wird. Und ja, es gibt die digitalen Gewinner dieser Krise, wie technologische Plattform-Anbieter oder Online-Händler. Aber aus meiner Sicht ist das zu wenig.

Solange in Chef-Etagen der für unsere Wirtschaft so wichtigen Auto-Industrie über schlechte Spaltmaße bei Tesla gelacht wird, ist die Digitalisierung in den Köpfen von Entscheidern noch nicht wirklich angekommen. Und da ist die Automobil-Industrie nicht die Ausnahme.

Wir brauchen eine digitale Transformations-Kultur. Es genügt nicht einzelne Bereiche mit digitalen Tools oder Technologien zu automatisieren und die Prozess-Kosten zu optimieren. Vielmehr muss die komplette Wertschöpfungskette auf zukünftige Marktrelevanz hin hinterfragt und, im positiven Falle, Ende-zu-Ende digitalisiert werden. Der zügige Ausbau der eigenen IT-Infrastruktur und die Nutzung modernster Technologie-Stacks zur Skalierung ist dafür ein Muss – übrigens gilt dies nicht nur für Unternehmen, sondern auch für staatliche Institutionen.

Begleitend gilt es aber vor allem das eigene Geschäftsmodell ins digitale Zeitalter zu transformieren — und damit zukunftsfähig zu bleiben. Also zu überlegen, wie man beispielsweise das Produkt selbst als Service anbieten kann oder zumindest datenbasierte Zusatz-Services oder Netzwerke um das Produkt herum positioniert bekommt. Neu im Markt auftretende Wettbewerber tragen keinen Ballast-Rucksack alter Erfolge mit sich, sie denken über Kunden-Bedürfnisse grundsätzlich neu.

Was wir demnach brauchen, sind digitale Macher. Sowohl in der Industrie, als auch in der Politik und vor allem auf allen Hierarchie-Ebenen. Eine digitale Transformations-Kultur kann nicht an einen CDO oder eine andere Person delegiert werden. Man muss sie als Team über Hierarchien hinweg leben, so unvorstellbar dies für manchen Entscheider auch klingen mag – aber so manch einer hätte ja auch nicht gedacht, dass Tesla — trotz so schlechter Spaltmaße — so viele Autos verkauft!

Meine Meinung:

Es geht ums Ganze. Aus zwei Blickwinkeln heraus: Die Digitale Transformation ist Teamaufgabe und funktioniert nur mit dem Blick auf das Ganze. Hier sind Brückenbauer gefragt, die das Silo-, Geschäftsjahres-, Vertragsdauer-Denken überwinden helfen und ganzheitlich handeln.

Es geht aber auch ums Ganze, weil Deutschland und die hier tätigen Unternehmen (noch) von der Substanz leben — und im Vergleich zu den anderen Wirtschaftsnationen kontinuierlich an Relevanz verlieren. Das letzte Unternehmen mit weltweiter Bedeutung ist fast 50 Jahre alt, heißt SAP, und ist ein vergleichsweise kleines Unternehmen – verglichen mit den US-Technologiefirmen — und eher ein Übernahmekandidat.

Die Zukunft wird in weiten Teilen an uns vorbeigehen. Wir sind vermutlich reiner Konsument — nicht Treiber — der zukunftsrelevanten Innovationen Künstliche Intelligenz, Robotik, Autonomes Fahren und Fliegen, um nur einige Beispiele zu nennen.

E-Government in Deutschland ist ein Trauerspiel, schon mal ein Auto angemeldet oder den neuen Führerschein umgetauscht? E-Health genauso, von der digitalen Patientenakte sprechen wir seit etwa 1990, passiert ist wenig. Das Gesundheitswesen ist unser zweitwichtigster Wirtschaftsbereich – hier werden munter Digitalisierungschancen verschlafen. Und unsere Vorzeigeindustrie, die Automobilindustrie, hat nicht einmal einen direkten (digitalen) Zugang zu ihren Kunden: Sie wissen nicht, wer ihre Fahrzeuge fährt, geschweige denn, was die Kunden vom Fahrzeug halten.

Kundenbindung vorrangig über die Marke – eine sehr gewagte Wette. Wenn die Apples kommen, kauft keiner mehr ein Nokia. Schon mal von Xpeng, Nio, BYD oder Geely gehört? Alles, was zukünftig zählt, ist die direkte Kundenbeziehung. Die Autohäuser (sofern es die noch gibt) stehen zwischen Hersteller und Kunde. Zum Softwareupdate der neuesten VW-E-Modelle muss man in die Werkstatt! Ex- SAP CTO Björn Goerke, jetzt Chief Technology Officer der Volkswagen Car.Software-Organisation, feiert, dass das E-Auto überhaupt updatefähig ist. Wie groß ist wohl der Rückstand zu anderen Anbietern aus den USA oder China?

Ich biete eine Wette an: Wenn ich 2030 eine Reise von Hildesheim nach München plane, vermutlich „Ende-zu-Ende“ über Google gebucht und zentral bezahlt, wird mich kein in Deutschland produzierter Pkw für die notwendigen Teilstücke zu und von den Bahnhöfen transportieren. Ein (in meinem Besitz befindliches) Auto werde ich voraussichtlich nicht mehr haben, eher ein Abo oder ein pay-per-use-Fahrzeug. Ob ich dann noch mit einem Taxifahrer plaudern werde, glaub ich fast nicht – das Gespräch werde ich vermissen.

Bis dahin sind nur noch rund 230 Wochen. Deutschland: Bitte aufwachen! Digitalisiert die Geschäftsmodelle, ehe es andere tun.

Es geht ums Ganze!

Herzliche Grüße

Helge Sanden (Herausgeber IT-Onlinemagazin)

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