Wie in S/4HANA-Projekten alle an einem Strang ziehen

Während jedes S/4HANA- oder IT-Großprojekts stehen Verantwortliche vor der Herausforderung, die IT und einzelne Fachbereiche zusammenzubringen. Denn nur wenn alle am Change-Management Beteiligten an einem Strang ziehen, können reibungslose Abläufe geschaffen und Ziele erreicht werden, mit denen alle zufrieden sind.

Melanie Bosse, Führungskräfte-Coach und Workshop-Moderatorin, teilt im Gastbeitrag ihre Erfahrungen zur Zusammenarbeit zwischen der IT und den Fachbereichen – und hebt drei Erfolgsfaktoren für die Schnittstelle hervor. Sie hat in den letzten 10 Jahren als Bereichsleiterin in der IT und als Führungskraft für Prozessgestaltung gearbeitet.

Dank ihrer Erfahrung auf beiden Seiten weiß sie, wie man Menschen mit unterschiedlichen Herangehensweisen auf einen Nenner bringen kann.

Herausforderung: Zusammenarbeit IT und Fachabteilung

In den letzten Jahren hat sich im IT-Bereich rasant viel geändert. Heute ist bei fast jedem Projekt die Zusammenarbeit zwischen der IT und einzelnen Fachbereichen gefragt, um erfolgreich und effizient ans Ziel zu gelangen. Denn ohne die Personen, die die Prozesse in den Systemen verantworten und ausführen, geht es nicht. Ohne sie kann die IT nicht wissen, wie die Abläufe genau aussehen, wo sich die Fachbereiche in den kommenden Jahren hin entwickeln und was die Software leisten muss. Kurz gesagt: Die Bedeutung einer guten Zusammenarbeit zwischen der IT und den Fachbereichen hat ein all-time-high erreicht.

Doch nicht selten kommt es dabei zu Herausforderungen und Hürden: Wie können Missverständnisse, die aufgrund von unterschiedlichen Kommunikationsstilen und Fachtermini auftreten können, vermieden werden? Was braucht es, um sich bereichsübergreifend auf Prioritäten zu einigen? Wie können alle Beteiligte den Start eines neuen Mammutprojekts am besten angehen? Und was können IT und Fachbereiche tun, wenn im Projektverlauf Probleme gelöst werden müssen?

Drei Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit

Verständnis schaffen und einheitlich kommunizieren

Zielführend ist, wenn alle im Raum wissen, wovon die anderen sprechen. Wenn keine Missverständnisse entstehen, weil der eine unter „Standard“, „Use Case“ oder „Problem“ etwas anderes versteht als die andere. Das ist vor allem zu Beginn eines neuen Großprojekts – wie beim Umstieg auf SAP S/4HANA – essenziell. Hier geht es also schon sehr früh darum, einen Rahmen für alle zu schaffen, die am Projekt beteiligt sein werden.

Was es dafür braucht, ist im Idealfall ein guter projektvorbereitender Workshop mit den Wissensträgerinnen und -trägern aus allen Fachbereichen. Hierbei sollte es im ersten Schritt weniger darum gehen, die Rollen der Projektorganisation, den groben Plan und das Budget zu besprechen. Das sind alles wichtige Punkte für das weitere Verfahren, aber zu Beginn weniger essenziell als das Entwickeln eines gemeinsamen Verständnisses; dass alle Beteiligten lernen, die gleiche Sprache zu sprechen.

Durch einen Workshop, der über die Normthemen zur Projektorganisation hinaus geht und sowohl auf die IT als auch auf die Fachbereiche so individuell wie möglich eingeht, kann auf lange Sicht sehr viel Zeit eingespart werden. Denn es kommt zu weniger Missverständnissen und Frustration zwischen den Abteilungen. Der gesamte Projektverlauf wird durch eindeutige Absprachen am Anfang erleichtert, reibungsloser und effizienter.

Neue Methode oder bekannten Prozess wählen

Scrum, Agile und Co. sind etablierte Methoden für die Problemlösung speziell bei Entwicklungsprojekten in der IT. Kommend aus der Softwareentwicklung, haben sie Einzug in andere Projektvorhaben gehalten, wie zum Beispiel bei der Einführung einer neuen Software oder dem Wechsel auf eine neue. So viele Vorteile diese Methoden haben, so überfordernd können sie jedoch auch in einzelnen Teams sein. Nicht umsonst ist das gängige Vorgehen, erst einmal alle Beteiligte einer Scrum-Schulung zu unterziehen. Denn die Methoden müssen verstanden werden, damit man sie umsetzen kann.

Bevor das geschieht, sollten sich Unternehmen folgende Fragen stellen: Wie viel Veränderung bringt das Projekt an sich schon mit? Und wie viel Widerstand erwarten wir zu dem Projekt in unserer Organisation? Wenn hier die Antwort „viel“ oder „sehr viel“ lautet, sollte man sich die Frage stellen: Ist der Vorteil, den wir uns durch die Durchführung nach Scrum erhoffen – wie beispielsweise eine schnellere Anpassung an veränderte Bedingungen – groß genug, um die Nachteile einer weiteren Veränderung – neue Methode, neue Wörter, neues Vorgehen und damit eventuell einhergehende Überforderung der Mitarbeitenden – zu rechtfertigen?

Die Projektmanagementmethode – wenn man denn Scrum als solche bezeichnen möchte – ist der formelle Rahmen, die Beschilderung für den gemeinsamen Projektweg, sowohl für Dienstleistende als auch die IT-Ableitung und Mitarbeitende aus den Fachbereichen. Hier können bekannte Beschilderungen viel helfen und für ein Sicherheitsgefühl sorgen. Genauso wie man sich in einer bisher unbekannten deutschen Stadt mit den Straßenschildern wahrscheinlich sicherer fühlt, als wenn man noch dazu in einem anderen Land ist, die Schilder anders aussehen, an anderen Stellen stehen und man auch noch die Worte und deren Bedeutungen lernen muss.

Können sich Führungskräfte nicht für eine Methode entscheiden oder wissen nicht, welchen Weg sie einschlagen sollen, kann eine externe Change-Management-Beratung die Lösung sein. Oft hilft es, eine erfahrene Person von außen mit ins Boot zu holen, die das richtige Projektvorgehen festlegt und alle Beteiligten dabei unterstützt, Veränderungen erfolgreich und mit einem guten Gefühl umzusetzen.

Erwartungshaltungen managen

Projekte, die Abläufe verändern, eine neue Softwareumgebung bereitstellen oder an der bekannten Umgebung etwas verändern, haben immer einen Einfluss auf die Nutzenden im Unternehmen. Diejenigen, die später mit der Lösung wirklich arbeiten müssen. Daher geht der Trend – vor allem bei großen IT-Projekten – immer mehr dahin, Werbeveranstaltungen für das Projekt zu fahren und Nutzende an der Gestaltung der neuen Softwarelösung teilhaben zu lassen. Das kann zum Beispiel hilfreich sein, wenn zwei unterschiedliche Softwarelösungen im Raum stehen und man den Wunsch der Beteiligten einbeziehen möchte.

Nicht immer sind die Möglichkeiten, die bei Werbeveranstaltungen präsentiert oder zu Beginn eines Projekts versprochen werden, aber sofort umsetzbar. Gerade nach dem jetzt immer populäreren MVP (Minimal Viable Product) Ansatz, bei dem nur das Grundgerüst im ersten Schritt live geht und danach weitere Verbesserungen an der Lösung vorgenommen werden, ist die erste Lösung zum Go Live vielleicht noch sehr weit weg von der schönen neuen Welt, die man sich durch die neue Software versprochen hat.

Hierfür braucht es daher klare Kommunikation zwischen den Projektverantwortlichen und den Nutzenden aus den Fachbereichen. Was genau wird es zum Go Live geben und was noch nicht? Was wird besser und was wird eventuell sogar erst einmal schlechter und für wen? Klare, offene Worte und auch eine gemeinsame Diskussion dazu, wie mit welchen Veränderungen umgegangen wird, kann so manche Test- und Hypercare-Phase leichter gestalten. Hier ist vor allem eine gute Führung gefragt. Eine Führung, die transparente Einblicke in den aktuell stattfindenden Prozess gibt und gleichzeitig empathisch, aber bestimmt auf Sorgen, Frustration und Wünsche eingeht.

Dass das – vor allem neben dem restlichen Tagesgeschäft – nicht immer einfach ist, ist selbstverständlich. Gerade in Zeiten des Change-Managements sind Führungskräfte häufig gut damit beraten, sich Sparringspartner an Bord zu holen, die Prozesse begleiten und bei gewissen Entscheidungsfindungen beraten können.

Fazit: Coaching und Moderation können den IT-Weg ebnen

Ob es Coaching für die Projektleitung und Entscheidungsebene ist, die mit dem Druck der Anwendenden und der Verantwortung umgehen müssen. Ob es der Start eines neuen IT-Projekts ist, bei dem es darum geht, eine gemeinsame Basis zu finden; die Konfliktlösung bei einem bereits laufenden Projekt. Oder ob es die Begleitung während eines gesamten Change-Management-Prozesses ist – inklusive Analyse der bestehenden Vorgehensweisen, Sammlung von Erfahrungen und Aufdecken von hinderlichen Mustern in bisherigen Projekten – Coaching und Workshop-Moderation können enorm zu einer effizienteren Herangehensweise, weniger Ungereimtheiten und einem gesteigerten Teamgefühl, abteilungsübergreifend, führen.