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Agilität und bimodale IT: Was bedeutet das für SAP-Organisationen

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Posted 24. Juli 2017 by Redaktion IT-Onlinemagazin in IT-Leiter

Agilität ist aktuell ein Modewort. Vielfach beschränkt sich das Verständnis oder die konkrete Anwendung noch auf Prozessthemen im Kontext von Scrum oder Kanban. Außen vor bleibt oft, welche Voraussetzungen in der Organisation, der Führung und der Unternehmenskultur erfüllt sein müssen.

Wir fragten Jan Sievers, Agile Consultant bei HR Pioneers, welche Strukturen Organisationen hinsichtlich Agilität benötigen, wie funktionale, silo-artige und streng hierarchische Aufbauorganisationen zu Agilität passen und welche Rolle Führung und Unternehmenskultur für „agile“ Unternehmen spielen.

 

Herr Sievers, was beobachten Sie bezüglich Agilität und der Umsetzung der „bimodalen IT“ in SAP-Anwenderunternehmen?

Jan Sievers Agile ConsultantJan Sievers: Häufig wird mir die Frage gestellt: „Müssen wir jetzt alle agil werden?“ Dabei dient Agilität einem ganz bestimmten Zweck: Kompetenzen entwickeln im Umgang mit Komplexität und letztlich mit Unsicherheit. Organisationen sollten dazu zwei Sichten einnehmen. Die kundenorientierte Sicht und die mitarbeiterorientierte Sicht.

In Technologien oder Geschäftsfeldern, die ein Unternehmen gut beherrscht und in denen Effizienz wichtiger ist als Innovation, wird Agilität, zum Beispiel durch den Einsatz von Scrum, für den Kunden mitunter weniger Effekte erzielen. Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder innovativer Produkte und Services hingegen wird nach einem ganz zu Beginn festgelegten Plan und auf Basis von wenig Erfahrung eher schlecht als recht gelingen. Hier gilt es Vorgehensweisen zu wählen, die durch Versuch und Irrtum helfen, schnell zu lernen und Annahmen zu eliminieren oder zu validieren. Dafür wiederum eignet sich Scrum. Hinsichtlich der Kundenorientierung deckt sich das also mit dem Ansatz der „bimodalen IT“.

In der Innensicht eines Unternehmens spielen Themen wie Führung und Kultur eine wichtige Rolle bei Agilität. Auch in einem auf Effizienz bedachten Geschäftsbereich ist es durchaus sinnvoll, über einen höheren Grad an Selbstverantwortung oder Selbstorganisation nachzudenken.

 

Wie gut passen funktional organisierte IT-Bereiche, Silo- und Matrix-Organisationen und „agile“ Innovationsteams (beispielsweise für Digitalisierungsvorhaben) zusammen?

Funktional organisierte IT-Bereiche stoßen bei der Anwendung von beispielsweise Scrum schnell an strukturelle Grenzen. Die Heimat der Teammitglieder ist die Fachabteilung. Im Scrum-Team arbeiten sie jedoch als interdisziplinäre, cross-funktionale Einheit zusammen. Dabei nimmt die Aufbauorganisation eine sehr hierarchische Sicht ein, was z.B. Einsatzplanung oder auch Zielvereinbarungen und Karrieremöglichkeiten angeht.

In der täglichen Arbeit sind viele Mitarbeiter plötzlich stärker in der End-2-End-Sicht tätig, also der Ablauforganisation. Diese nimmt einen stärken Kundenfokus ein. Viele Unternehmen haben als Antwort auf diese zweidimensionale Sicht die Matrix-Organisation eingeführt. Auf dem Weg zu einer agilen Organisation wäre der konsequente nächste Schritt das Aufbrechen der immer noch bestehenden Funktionssilos und das Etablieren von netzwerkartigen Strukturen, um eine stärkere kundenorientierte Sicht in der Organisation zu verankern.

Teams sind dann so zusammengestellt, dass sie beispielsweise für einen digitalen Service die Gesamtverantwortung übernehmen und ein gemeinsames Ziel verfolgen, nämlich dem Kunden den größten Mehrwert zu liefern. Ein aktuelles Beispiel dazu ist die Transformation bei der DB Systel, dem IT-Dienstleister der Deutschen Bahn. Dort wird eine Netzwerkorganisation mit etwa 300 cross-funktionalen und selbstorganisierten Teams aufgebaut.

 

Woran sollte man bei der Aufbauorganisation denken – welche Anpassungen sind notwendig?

Der Aufbau einer Organisation wird fluider. Starre Strukturen gehören der Vergangenheit an. Sie sind wenig dynamisch und damit kaum anpassungsfähig an die Veränderungsgeschwindigkeit, die um uns herum stattfindet. Sei es bedingt durch Technologie, Wettbewerber, Gesellschaft und viele weitere Einflussfaktoren.

Für mich ist die Idee der Arbeitsteilung ein sinnvoller Ansatz in Prozessen, die dadurch geprägt sind, dass repetitive Tätigkeiten ausgeübt werden. Die tägliche Arbeit von Menschen in Unternehmen sieht aber heutzutage meist anders aus. Aufgaben, die immer wieder auf die gleiche Art und Weise abzuarbeiten sind, übernehmen weitestgehend Maschinen für uns. Menschen lösen zunehmend Herausforderungen, die Kreativität und Experimentierfreudigkeit erfordern.

Der Aufbau von Organisationen muss das entsprechend berücksichtigen und in den Vordergrund stellen. Wir leben auch nicht in einer Welt von Einzelleistern. Die Chance liegt in der Vielfalt der Perspektiven auf ein Problem oder eine Herausforderung. Darum bieten interdisziplinäre, cross-funktionale Teams viel Potenzial.

 

Welche Rollen spielen Führung und Selbstorganisation für agiles Arbeiten?

Selbstorganisation ist ein wichtiger Hebel, um insbesondere schnellere Ergebnisse zu erzielen. Entscheidungen werden dort getroffen, wo das beste Wissen vorhanden ist. Das liegt in der Regel im Team, das nah am Kunden ist, die Prozesse kennt und die eingesetzten Technologien beherrscht. International wird immer wieder der Musik-Streaming Anbieter Spotify als Positivbeispiel genannt.

In klassischen Organisationen nehme ich insbesondere die hierarchische Entscheidungsfindung als Engpass wahr. Teams warten mitunter Wochen auf Entscheidungen von außen, denn die Entscheider haben ja viele Entscheidungen zu treffen. Dieses Modell hat zum Teil ausgedient, denn es skaliert schlecht und verlangsamt die Umsetzung.

Führung ist weiterhin wichtig, denn Selbstorganisation braucht Führung. Ein wesentlicher Unterschied ist aber, dass wir von geteilter Führung sprechen. Die disziplinarische Führungskraft richtet den Fokus auf die Personalentwicklung, der Product Owner trifft fachliche Entscheidung und gibt und lebt die Produktvision vor. Und der Scrum Master sorgt für die Entwicklung innerhalb der Teams.

Letztlich führt sich das Team selbst, in dem es gemeinsam entscheidet wie Aufgaben gelöst werden und wer was dafür tut. Das Management kümmert sich um die strategische Ausrichtung und darum, die Organisation weiterzuentwickeln, indem es für Teams notwendige Rahmenbedingungen schafft und Hindernisse beiseite räumt.

 

In wieweit muss sich sogar die Unternehmenskultur verändern und wie kann man diesen Veränderungsprozess steuern?

Agiles Arbeiten setzt auf ein hohes Maß an Vertrauen. Viele Unternehmenskulturen haben sich eher in eine Misstrauens- und Absicherungskultur entwickelt. Gefördert wird dies durch die bestehende Organisationsstruktur. Bei einem Fehler geht es zuerst häufig darum, wer die Schuld trägt, jeder Bereich sichert sich ab und zeigt mit dem Finger auf einen anderen. Das ist weder hilfreich für den Kunden oder die Organisation, schon gar nicht für agiles Arbeiten.

Gemeinsame Verantwortung heißt Lösungsorientierung und zusammen aus Fehlern zu lernen, um ebensolche zukünftig besser zu vermeiden. Ähnlich, wie bei einem Fußballspiel: Einem Gegentor geht auch Mal ein individueller Fehler voraus. Endlose Schuldzuweisungen helfen aber nicht weiter. Es geht darum, im Kollektiv daran zu arbeiten, den Fehler wieder gut zu machen. Dafür muss alle Energie verwendet werden.

 

Welche drei Fragen sollten sich IT-Leiter von SAP-Anwenderunternehmen stellen?

  1. Was ist das wichtigste Ziel bei der Anwendung von agilen Methoden und Tools — und was kann ich dazu beitragen, damit daraus ein Erfolg werden kann?
  2. Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um eine höhere Kundenorientierung zu erreichen und die Kunden besser in die Entwicklungsprozesse einzubinden?
  3. Welche Art Führung benötigt Selbstverantwortung und Selbstorganisation von Teams?

 

Vielen Dank für das Gespräch.

Die Fragen stellte Helge Sanden, Chefredakteur des IT-Onlinemagazins.

 

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