SAP-Community Executive Summary | Ausgabe 1 | Juni 2020

Holger Wüsthoff (Global Head of IT | Lohmann):

„Der Begriff ´Supply Chain Resilience´ bekam durch die Corona-Krise erstmalig eine praktische Bedeutung von sehr hoher Relevanz. Durch verschiedene Störungen in unserer Gesamtlieferkette mussten wir den sich schnell ändernden Kundenbedarf – mit stark variierenden Verfügbarkeiten von Zuliefermaterial – permanent ausbalancieren. Notfalls auch durch Einsatz neuer Lieferbeziehungen zur Nutzung austauschbarer Rohstoffe und das in enger Abstimmung mit unseren Kunden.

Hierbei kam es zu einer deutlich höheren Belastung aller an der Auftragsabwicklung beteiligten Mitarbeiter über mehrere Intercompany-Beziehungen hinweg. Die Aufteilung in Vor-Ort und Home-Office Teams machte die Abstimmung nicht leichter. In kürzester Zeit mussten Remote-Arbeitsplätze geschaffen werden, deren Benutzung oftmals noch ungetestet oder ungeübt war. Auch die vertriebliche Kunden-Kommunikation mit entsprechenden Konferenz-Tools war eine neue Disziplin.

Aus IT-Sicht haben wir in dieser Zeit einige wertvolle Erfahrungen gemacht: Wir müssen unsere Cloud First Strategie schneller umsetzen. On-premise Systeme und Apps lassen sich oft nur mühsam remotefähig machen. Das SD-Netzwerk wurde zur Schlüsselkomponente, mit der wir den stark erhöhten Bandbreitenbedarf, insbesondere im VPN-Bereich, dynamisch abdecken konnten. Der Support Bedarf ist bei jeder notwendigen Änderung sprunghaft angestiegen. Oftmals war der engagierte Einsatz des Service-Desk das wichtigste Element, um die Kollegen im Fachbereich wieder einsatzfähig zu machen. Während international arbeitende Projektteams sehr geübt im Umgang mit Remote-Arbeitsplätzen waren, ist für die Linienorganisation die Umstellung vergleichbar groß gewesen.

Wir konnten deutlich erkennen, wie hoch der Nutzen von integrierten ERP-Systemen ist: Während beim Einsatz von Altsystemen die Bedarfssituation oftmals nur mit erheblichem, manuellem Aufwand abgedeckt werden konnte, ließ sich dies in modernen Systemen sogar teilweise simulieren und somit zu besseren Ergebnissen führen. Es wurde deutlich, dass Erfahrungswissen der Planer bei solch drastisch veränderten Lieferbedingungen oftmals nicht oder nur teilweise greift. Somit gewinnt die Verfügbarkeit von entsprechenden Planungs-Systemen erheblich an Kritikalität.

Und schließlich war es toll zu beobachten, wie stark die gesamte Belegschaft zusammengerückt ist, um gemeinsam das Beste aus der Situation zu machen. Wir haben noch nie so viele Änderungen so schnell und geräuschlos umgesetzt, wie in dieser Zeit.“

Dr. Jörn Weigle (Vice President IT | Vetter Pharma):

„Krebs, Alzheimer oder Multiple Sklerose nehmen keine Rücksicht auf das Coronavirus. Auch in diesen Zeiten müssen Patienten mit lebensnotwendigen Medikamenten versorgt werden. Deshalb produzieren wir weiterhin stabil für unsere Pharma- und Biotechkunden. Vetter ist ein weltweit tätiger Pharmadienstleister für die keimfreie Abfüllung und Verpackung von Spritzen und anderen Injektionssystemen. Als systemrelevantes Unternehmen produzieren wir unter umfassenden Pandemie-Schutzmaßnahmen. Somit können wir alle Medikamentenaufträge nach wie vor termingerecht auszuliefern.

Die keimfreie Abfüllung von Wirkstoffen erfordert besondere Sorgfalt. Vetter sichert Prozesse umfassend ab und dokumentiert diese ausführlich. Um das Produktionsprogramm trotz der Pandemie zu realisieren, waren schnelle Anpassungen von Prozessen und Systemen erforderlich. Ein Schwerpunkt lag auf den indirekten Bereichen, die qualitätsrelevante Dokumente bearbeiten. Um diese Prozesse effizient aus dem Home-Office durchführen zu können, wurden Dokumentprüfungen und Freigaben in ein validiertes System mit elektronischer Signatur überführt. Hier zeigte sich klar die Bedeutung schnell skalierbarer Systeme und räumlich flexibler Prozesse. Offenkundig wurde das an der zeitweisen Überlastung zentraler deutscher Infrastrukturen und durch den sprunghaften Anstieg von Home-Office.

Die Vorteile der Digitalisierung werden daher dieser Tage klar erkennbar und können Unternehmen robuster gegen Krisen machen.“

Maximilian Brandl (CEO | SALT Solutions):

„Unser inhaltlicher Schwerpunkt ist die Digitalisierung der Supply Chain: Genau in diesem Bereich hat die Krise viele Grundprinzipien grundlegend verändert – die Pandemie als „Wake-Up Call für die globalen Supply Chains“.

Unser Bewusstsein dafür, wie wichtig und gleichzeitig fragil Supply Chains sein können, ist deutlich geschärft worden. Fast jeder von uns hat die Konsequenzen in Teilbereichen wie einigen leeren Supermarkt Regalen am eigenen Leib verspürt. Einen extremhohen wirtschaftlichen Schaden haben die Störungen der Supply Chain in der Automobilindustrie verursacht, beispielsweise durch fehlende Komponentenlieferungen aus dem Ausland. Umgekehrt ist es einigen Unternehmen beeindruckend schnell gelungen, alternative Transportwege und –mittel zu finden oder ihre Produktionen auf medizinische Ausrüstung umzustellen.

Resilienz, das heißt Widerstandsfähigkeit gegenüber Störungen, ist daher das neue Leitprinzip für die Supply Chain: Wie können schnell und flexibel Alternativen entwickelt werden, zum Beispiel auf regionale Strukturen ausgewichen oder mit verschiedenen Zulieferern gearbeitet werden? Dies bedeutet nicht nur eine kurzfristige Anpassung an eine neue Situation, sondern impliziert auch ein langfristiges Umdenken, beispielsweise durch eine verbesserte Planung. SAP-Softwarelösungen für die Supply Chain Planung und die Verbesserung der Transparenz, auch bei Tier 2 und Tier 3 Lieferanten, rücken daher stark in den Fokus – ein Quantensprung für die Digitalisierung der Supply Chain.

Auch unsere eigene Arbeitswelt und die Zusammenarbeit mit den Kunden wird sprunghaft weiter digitalisiert. Vom Vertriebsprozess inklusive notwendiger Scoping-Workshops, über Projektarbeit und Entwicklung bis hin zu Implementierung und den Support unserer Software-Lösungen haben wir in den letzten Monaten gelernt beziehungsweise lernen müssen, komplett neue Wege zu gehen. Selbst eine Inbetriebnahme eines komplexen Hochregallagers haben wir inzwischen mit dem Kunden erfolgreich remote durchgeführt – ein wunderbarer Ausblick für die weitere Digitalisierung.“

Otto Schell (CEO / Founder | Institute für Global Digital Creativity and Relevance):

„Mit Covid-19 haben wir schneller als gedacht gelernt, dass unsere bisherigen Geschäftsmodelle in der digitalen Welt nicht anwendbar sind. Gelernt haben wir, dass wir nichts gelernt haben:

Erstaunlich ist, dass wir trotz aller zur Verfügung stehenden Mittel, wie künstlicher Intelligenz, 3D, IoT, Cloud, … immer noch überrascht sind, dass ein Shutdown die einzige Möglichkeit zu sein scheint, die Covid-19-Verbreitung zu verlangsamen. Könnten wir doch aus der Finanzkrise gelernt haben, dass es nicht mehr um den Einzelnen, sondern um Netzwerke geht – und dass wir von der Prozessarchitektur in die Geschäftsmodelle anders ansetzen müssen. Beispiele hier sind der Digitale Zwilling oder autonome Mobilität.

Wir lernen immer noch nicht: Dass große OEM, ähnlich wie jeder Ladenbesitzer, als erstes seine Rechnungen stellen, und gleich danach Zahlungen verzögern, zeigt, wie kurzfristig die Reserven sind. Dass zeitgleich große Autovermieter oder Restaurants in Insolvenz gehen, zeigt aber auch, dass kurzfristige Gewinn- und Renditemaximierung, ohne Absicherung von Investitionen, nicht hilft. Von daher müssen neue Geschäftsmodelle nicht nur den Netzwerk-Gedanken verinnerlichen, sondern auch an gesellschaftliche Themen, wie bedingungsloses Einkommen oder Anteile an Investitionen, zum Beispiel bei Programmen wie Kurzarbeitergeld, gebunden sein. Eine Produktions- oder Lieferinfrastruktur müsste nicht unterbrochen werden, hätten wir den digitalen Zwilling im Einsatz, Blockchain zur Absicherung oder Mobilität neu definiert.

Was wir tun müssen: Covid-19 zeigt, wie sich die Welt in wenigen Wochen verändern kann, und das ist gut so und funktioniert nur, weil wir Medien permanent in Echtzeit zur Verfügung haben. Unsere Industrien sind aber immer noch analog, und daran ändern derzeitige Digitalisierungsdiskussion nichts, da es immer noch um Grundlagendiskussionen und nicht um eigentliche Transformationsthemen geht. Aber Covid-19 als Symptom, zeigt, dass wir die Veränderungsgeschwindigkeit bis dato unterschätzten. Der Glauben zum „zurück zu Normal“ spiegelt das Dilemma wider.

Wir müssen neue Rahmenbedingungen kreieren, um neue Arbeitsbedingungen auch in der Zusammenarbeit mit künstlicher Intelligenz zu erlauben, um Einkommens- und Inzentiv- Modelle zu etablieren, damit wir Menschen anreizen, sich weiterbilden und Veränderungsmöglichkeiten haben. Wir müssen aber auch globaler denken, um die Herausforderung einer wachsenden Weltbevölkerung mit verschwindenden Ressourcen anzugehen. Das bedingt auch Vertrauen in neue Technologien und eine verantwortliche Gesellschaft.“

Dr. Michael Fuchs (CEO | dr. Fuchs Senior Advisors / dr. Fuchs Personalberatung):

„Krisen decken schonungslos auf, worauf wir nicht vorbereitet sind. Sie dienen aber auch als Booster für Technologien, die helfen mit der Krise umzugehen und sie zu überwinden. Viel zu lange reden wir über Chancen und Möglichkeiten der Digitalisierung, ohne sie konsequent umzusetzen – gerade in Deutschland, dem Digitalisierungs-Lethargie und Überbürokratisierung vorgeworfen wird.

Natürlich steht aktuell Cashflow-Sicherung oben auf der Agenda von CEOs und CFOs. Daher werden aktuell durchaus auch SAP-Projekte gestoppt oder „entschleunigt“. Es ist aber genauso wichtig, die durch Corona aufgezeigten Schwächen fehlender Automatisierung und Digitalisierung nachhaltig zu bekämpfen. Hier spielt SAP eine zentrale Rolle als digitales Rückgrat globaler Wertschöpfungs- und Lieferketten.

Nach der ersten Welle der Kostenreduktion nehme ich mittlerweile den Blick nach vorne wahr: Erste Business-Cases zu SAP-Projekten verändern sich deutlich. Mehr Fokus auf Standardisierung zugunsten ´leaner´ Prozesse, verstärkter Automatisierung und schnellerer Innovationen ist klar bei CEOs und CFOs spürbar. Zudem scheint SAP aus der Cloud hoffähiger. Bleibt zu hoffen, dass es sich nicht nur um ein Strohfeuer handelt, das nach Corona vergessen ist. Mehr denn je gilt es Investitionen nicht in den Erhalt krankender Systeme, sondern in zukunftsorientierte Geschäftsmodelle, Skills und digitale Infrastrukturen zu stecken. Hoffentlich hält der Trend an, mehr Home-Office macht noch keinen Digitalisierungs-Boost.“

Thomas Jenewein (Business Development Manager | SAP Training & Enablement):

„Wenn es sein muss, geht es doch: Mit der Covid-19 Pandemie als Beschleuniger der digitalen Transformation geht nun Homeoffice, virtuelles Arbeiten und auch digitales virtuelles Lernen – wo es früher nicht denkbar war. Die Zahlen zeigen dies. Buchungen digitaler Lernangebote, wie SAP Learning, ubgingen bei SAP stark nach oben.

Wohl dem, der vorbereitet ist: Wir sind froh, dass wir seit Jahren unser digitales Lern-Angebot stetig ausbauen. So konnten wir die in Deutschland sehr nachgefragten Klassenraum-Schulungen komplett ins virtuelle Klassenzimmer (SAP Live Class) konvertieren. Weltweit gibt es nun über 4.000 virtuelle Schulungsevents. Ich denke, der Rebound wird kommen, aber nicht 100 Prozent zurück ins Alt-Normal. Einige bleiben sicher gerne beim virtuellen Arbeiten und Lernen, manche wollen Mischformate, andere werden komplett zum Präsenzangebot zurückkehren. Wenn nicht jetzt, wann dann auf virtuelles Lernen setzen.

Mindset und Methodik überdenken – Arbeitsansätze sind nicht 1:1 auf das Homeoffice übertragbar: Den ganzen Tag in Zoom oder Teams Calls ist anstrengend, unproduktiv und speziell in Fällen von Homeschooling teilweise unmöglich. Achten Sie auf ihren Körper, Fitness und Raumausstattung. Respektieren und vertrauen Sie Ihren Teams, und unterstützen Sie Selbstorganisation und informelle Kommunikation. Das bedeutet auch Kuratieren von Inhalten, Tipps zu Work-Hacks und Bereitstellen von Tools zur Zusammenarbeit und zum Lernen.“

Meine Meinung:

„Jede Krise hat auch viele gute Seiten: Zu keiner anderen Zeit wird deutlich, wo Schwächen in der Organisation, im Ablauf, auf der Führungsebene oder im Geschäftsmodell liegen. Und zu keiner Zeit sind Veränderungen vergleichsweise leicht möglich, weil der Veränderungsbedarf – zugegeben manchmal in brutaler Härte – für jeden offenkundig wird. Wer diese Chance zur Veränderung jedoch nicht nutzt und sich damit zufriedengibt, dass man auch in der ´neuen Normalität´ dann doch wieder einigermaßen zurecht kommt, reduziert langfristig seine Überlebenswahrscheinlichkeit – persönlich und als Unternehmen.

Welche Organisationen sind widerstandsfähiger und anpassungsfähiger in Krisensituationen? Ich behaupte, es sind die Unternehmen im Vorteil, die keine Monokulturen anbieten, sondern eine Kundenbasis in verschiedenen Märkten und ein breitgefächertes Portfolio haben. Und Vorteile haben auch die Unternehmen, die weiter digitalisiert und automatisiert sind als Wettbewerber. Der Kontakt zum Kunden geht nicht verloren und Prozesse funktionieren auch, wenn eine Zeit lang keiner im Büro ist. Die Notwendigkeit zur weiteren Digitalisierung und Automatisierung liegt sicher bei vielen auf der Hand … und ist alternativlos. Wer den Cashflow nicht hat, muss trotzdem in die Zukunft investieren — oder wird sich mittel- bis langfristig verabschieden.

Noch etwas ist mir deutlich geworden: Ich bin sehr froh, genau hier (in Deutschland) zu leben. Bei allen kleinen und großen Unzulänglichkeiten haben wir (noch) eine bessere Ausgangssituation und Absicherung, als das in vielen anderen Ländern und Regionen der Fall ist. Aber es steht viel auf dem Spiel. Und wenn wir nicht auf Erneuerung und Zukunftsausrichtung — und damit gegebenenfalls auch auf bewusste Zerstörung von Verkrustungen — setzen, wächst die Gefahr an der eigenen Bequemlichkeit, Selbstgefälligkeit und fehlender Veränderungsbereitschaft zu scheitern. Wer packt es an, und wer wartet lieber auf die nächste Krise? Wer beschränkt sich auf gutes Krisenmanagement, und wer geht noch einen Schritt weiter?“

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