Führung in IT-Organisationen: Führung ist Kommunikation

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Posted 7. November 2012 by Redaktion IT-Onlinemagazin in Geschäftsführer

Führung in IT-OrganisationenDie Grundlage erfolgreicher Zusammenarbeit zwischen Chef und Mitarbeitern im Unternehmen beruht auf guten Kommunikationsprozessen. Sämtliche Führungsprozesse werden direkt oder indirekt über Kommunikation gesteuert. Nach Schätzungen besteht die Managementtätigkeit im so genannten mittleren Management zu 40-60 Prozent, im Top-Management sogar bis zu 80 Prozent aus Kommunikation (Joyce; Nohria, Roberson 2004).

Bei Betrachtung der essentiellen Führungsaufgaben wird deutlich, dass diese nahezu ausnahmslos durch Kommunikationsprozesse Wirkung erzielen (Kotter 1996):

  1. Zielsetzungen motivieren Mitarbeiter zu hohen Leistungen, wenn sie überzeugend vermittelt werden und Mitarbeiter ihren eigenen Beitrag einbringen können.
  2. Problemanalysen und Problemlösungen werden durch das Einfließen der Erfahrungen und Sichtweisen des einzelnen Mitarbeiters präzise und erbringen neue Antworten, die wiederum die Kreativität des jeweiligen Mitarbeiters fördern.
  3. Entscheidungen sind der Ausgangspunkt für zielgerichtetes Handeln. Die betroffenen Mitarbeiter müssen rechtzeitig beteiligt und informiert werden.
  4. Ressourcenplanung setzt die exakte Kenntnis der Kapazität und Belastbarkeit eines Mitarbeiters voraus.
  5. Die eigene Organisationseinheit wird dann voll wirksam, wenn Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend gefordert werden und so deren Potential in geeigneter Weise eingesetzt wird.
  6. Zur Koordination von Mitarbeitern sind der direkte Kontakt und eine angemessene Kommunikationsintensität zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter erforderlich, damit verlässliche Absprachen und bindende Zusagen getroffen werden.
  7. Die Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter geschieht über Kommunikation und wird nur dann mit hinreichender Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein, wenn Vorgesetzte ihre Mitarbeiter richtig einschätzen können. Das setzt sowohl Gespräche als auch die Kenntnis der Persönlichkeit und des Potenzials des einzelnen Mitarbeiters voraus.
  8. Die Kontrolle von Aufgaben und Prozessen beeinflusst die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter dann nicht negativ, wenn zuvor ein abgestimmtes Kontrollsystem vereinbart wurde und die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter stimmig ist.
  9. Zur Motivation von Mitarbeitern ist Feingefühl bezüglich des Erfassens der einzelnen Persönlichkeit erforderlich.
  10. Die Repräsentation als Manager erzielt vor allem dann positive Effekte, wenn Vorgesetzte sich als Vertreter ihrer Mitarbeiter begreifen und nicht nur sich selbst darstellen.
  11. Die Auswahl geeigneter Mitarbeiter setzt ein umfassendes Bild von den Erfahrungen, Stärken und Schwächen der Kandidaten voraus.
  12.  Mitarbeiterbeurteilungen initiieren nur dann Lernprozesse, wenn der Vorgesetzte fair und auf Fakten gestützt kommuniziert und der Mitarbeiter im Gespräch seine Sichtweise äußern kann.
  13. Die Förderung eines Mitarbeiters kann ein Vorgesetzter nur dann vorantreiben, wenn er die persönlichen Ziele und Erwartungen des Mitarbeiters kennt.

 

Kommunikation von Führungskräften in der Realität

Kommunikation und Führung in IT-OrganisationenGute Kommunikation ist der Treibstoff von Führung, aber wie sieht die Realität zum Thema Kommunikation von Führungskräften aus? Viele Mitarbeiter sind frustriert von Chefs, die sich als „ Flaschenhals“ in der Kommunikation der Organisation erweisen, weil sie alles über ihren Schreibtisch laufen lassen. Manche Chefs können noch passabel verkünden, also Botschaften senden, aber im Zuhören sind sie defizitär. Sie produzieren sich selbst gerne in Gegenwart ihrer Mitarbeiter.

Setzt ein Mitarbeiter in Gegenwart seines Chefs an, von einem Problem zu sprechen, antwortet dieser schon, bevor der Mitarbeiter ausgesprochen hat und verschreibt eine Lösung, auf die der Mitarbeiter häufig auch selbst gekommen wäre. Ein derartiges, häufig sogar kompromittierendes Verhalten kann nur demotivierend wirken. Wahrnehmungsstark zu sein, gute Fragen zu stellen und den Mitarbeiter als Persönlichkeit ernst zu nehmen, motiviert Mitarbeiter (Sprenger 1995).

Alltagsbetrachtung der Kommunikation von Vorgesetzten

Jedes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist eine soziale Situation, in der etwas vermittelt wird (Crisand 1986): Neben der Sachebene wirkt auch immer die Beziehung zwischen den Beteiligten. Selbst wenn die Mitteilung Kern des Gesprächs ist, geben Führungskraft und Mitarbeiter im direkten Kontakt etwas von ihrer Persönlichkeit preis. Da nahezu alle Gespräche ziel- oder zweckbestimmt sind, liegt in ihnen auch eine Handlungsaufforderung. Schulz von Thun hat bereits Anfang der achtziger Jahre sein Vier-Seiten-Modell der Gesprächsführung entwickelt, das die vierdimensionale Dynamik zwischen Sprecher und Zuhörer beschreibt (Schulz v. Thun 1981). In vielen Managementtrainings werden Führungskräfte seitdem in förderlichen Gesprächstechniken trainiert worden. Sie sollen auf eine wertschätzende, Gespräch fördernde Grundhaltung achten, die Lastwechsel zwischen Senden und Zuhören elegant meistern und Inhalte prägnant vermitteln.

Auf einen Blick:

  • Die Basis erfolgreicher Zusammenarbeit zwischen Chef und Mitarbeitern im Unternehmen beruht auf guten Kommunikationsprozessen.
  • In der Kommunikation wirkt neben der Sachebene auch immer die Beziehung zwischen den Beteiligten.
  • Eine wertschätzende Grundhaltung und Achtsamkeit in der Kommunikation mit den Mitarbeitern ist die Basis erfolgreicher Mitarbeiterführung und –motivation.
Führungstipps:

  • Nehmen Sie sich die Zeit Aufgaben, Projekte, Meilensteine ausführlich mit Ihren Mitarbeitern zu besprechen.
  • Achten Sie auf körpersprachliche Signale ihres Mitarbeiters. Zeigt dieser beispielsweise durch Kopfnicken und Zugewandtheit Verständnis oder vermittelt er den Eindruck desinteressiert zu sein? Gegebenenfalls thematisieren Sie diese Haltung, um eventuelle Demotivatoren oder Unklarheiten auszuräumen.
  • Rückversichern Sie sich durch Fragestellungen, ob Ihr Mitarbeiter sämtliche wesentlichen Punkte verstanden und akzeptiert hat und vereinbaren Sie gemeinsam die nächsten Schritte.
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Prof. Dr. Peter KunzHon.-Prof. Dr. Peter Kunz ist geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung PSM ewiv, Partner für Strategie- und Managemententwicklung. Er war von 2001-2007 Direktor des internationalen MBA-Programms „Management for Central and Eastern Europe“ an der Europa- Universität Viadrina. Zuvor war er viele Jahre Personal- und Changemanager im VW-Konzern. Seit 1987 unterstützt er Unternehmen und Organisationen auf ihrem Weg in eine erfolgreiche Zukunft und hat zahlreiche Referenzen zu Beratungsprojekten in internationalen Unternehmen. Seine Beratungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Projekt-und Changemanagement sowie Managemententwicklung und Coaching.
Thomas BiniaszThomas Biniasz ist geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung PSM ewiv, Partner für Strategie- und Managemententwicklung. Als Diplom-Psychologe arbeitete er in verschiedenen Institutionen als Change- und Innovationsmanager. Er berät und coacht seit vielen Jahren Führungskräfte aus namhaften internationalen Unternehmen und Konzernen. Darüber hinaus begleitet er Teams und Organisationen bei strategischen Veränderungsprozessen. Er ist Dozent für Beratungs-, Führungs- und Managementthemen an mehreren deutschen Hochschulen. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Changemanagement, interkulturelles Management, Personalentwicklung, Unternehmensentwicklung und Coaching.

 

 

Literatur:

Crisand, E. (1986): Psychologie der Gesprächsführung. Sauer. Heidelberg
Drucker, P. F. (1955): The Practice of Management. W. Heinemann Ltd. London.
Joyce, W. F.; Nohria, N. Roberson, B. (2004): What Really Works: The 4+2 Formula for sustained Business Success. Harper. New York.
Kotter, J.P.(1996): Leading Change. Harvard Business School Press. Boston.
Schulz v. Thun, F. (1981):Miteinander reden: Störungen und Klärungen. Psychologie der zwischenmenschlichen Kommunikation. Rowohlt, Reinbek.
Sprenger, R.K. (1995): Das Prinzip Selbstverantwortung. Campus. Frankfurt a. M.

 

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