Lost in Business Transformation? Wie Unternehmen Wirkung erzeugen

SAP S/4HANA ist live – und dennoch bleibt der erhoffte Business-Nutzen hinter den Erwartungen zurück. Oliver Dorsner (cbs) erklärt in seinem Gastbeitrag für das IT-OnlineMagazin, woran dies liegen und wie das Zusammenspiel von Technik, Prozesse, Daten und Mensch in der Praxis gelingen kann.

Reiner Technologiefokus als systematisches Muster  

„Wir sind lost in Transformation.“ Dieser Satz fiel vor kurzem in einem C-Level Meeting und bringt vieles auf den Punkt. Es ging um die aktuell häufig gestellte Frage, ob unsere Beratung ein laufendes S/4HANA Transformationsprogramm übernehmen könne, das ins Straucheln geraten war und drohte, in Endlosigkeit zu versinken. Ich hatte auch im Hinterkopf: Andere Transformationen wiederum laufen zwar nach Plan und modernisieren Systeme im technischen Sinne, aber entfalten keinerlei Wirkung für das Business.

Was unternehmensintern oft als Folge einzelner Fehlentscheidungen diskutiert wird, zeigt sich aus der Distanz als systematisches Muster. Der eigentliche Wert und die zugleich größte Herausforderung einer Transformation entsteht nicht durch die neue Technologie allein: Technologie, Prozesse, Daten, Organisation und die Veränderungsfähigkeit der Menschen müssen wirksam zusammengebracht werden. Genau an dieser Schnittstelle von Unternehmens- und Technologieveränderung scheitern etliche Programme.

Was macht erfolgreiche Business Transformationen aus? Die Rechnung ist einfach. Wirkung entsteht, wenn Mehrwert in einer kurzen Zeitspanne geschaffen wird. Kurz: Fast Value. Eine solche Transformation unterscheidet klar zwischen dem großen technischen Plattformwechsel und den vielen kleineren, werttreibenden Veränderungsbausteinen. Sie akzeptiert, dass Prozesse und Daten nie auf der grünen Wiese beginnen. Sie weiß, dass Kultur oft stärker wirkt als jede neue Organigramm Struktur.

 

Echte Brücken zum Business bauen

Häufig wird die Diskussion über Transformationsansätze auf die scheinbar einfache Frage „Brownfield oder Greenfield“ reduziert. Diese Gegenüberstellung ist irreführend. Auf der technischen Ebene lässt sich die Migration von ECC nach S/4HANA noch relativ klar entscheiden – entweder eher konversionsnah oder eher als Neuaufbau. Auf Prozess‑ und Datenebene hingegen gibt es kaum ein echtes Greenfield. Jedes Industrieunternehmen bringt über Jahre gewachsene Abläufe, historische Datenstrukturen, lokale Besonderheiten und etablierte Entscheidungsmuster mit. Jede reale Transformation ist daher ein Mischmodell aus Bestehendem, Neuem und Zwischenformen. Wer das ignoriert, plant an der Realität vorbei.

Technologie schafft neue Möglichkeiten. S/4HANA und auch moderne KI-Lösungen eröffnen neue Räume für Standardisierung, Transparenz und Effizienz. Fast Value entsteht dort, wo Führungskräfte und Mitarbeiter bereit sind, diese Möglichkeiten aktiv zu nutzen.

Umgekehrt ist der härteste Gegner jeder Transformation meist nicht die Technik, sondern die kulturelle Trägheit des Unternehmens und tief verankerte Muster, die vehement verteidigt werden. Deshalb muss eine Transformationsstrategie die reale Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens ehrlich bewerten. Nicht jede Transformation muss mit strahlendem Business-Sponsoring beginnen. Viele Vorhaben starten aus einem IT-Impuls heraus – Auslöser sind Wartungsende, hohe Komplexität oder steigende Betriebskosten. Das ist legitim. Entscheidend ist jedoch, dass die Ambition des Programms zum vorhandenen Sponsoring-Modell passt.

 

Den Elefanten in Scheiben schneiden

Der entscheidende strategische Hebel des cbs Fast Value Ansatzes liegt daher in der richtigen Kombination von Schrittgröße und Veränderungslogik. Der technische Wechsel auf die neue Plattform sollte in den meisten Fällen als großer, entschlossener Schritt erfolgen. Bei Prozessen und Werthebeln hingegen ist die Organisation selten in der Lage, alles gleichzeitig zu verkraften. Werttreibende Maßnahmen können sinnvoll vor, während und vor allem nach dem Plattformwechsel umgesetzt werden. Dieses kombinierte Plateau-Modell führt mit kleineren, gezielten Schritten schnell und zuverlässig zum Erfolg. Frei nach dem Motto: “How to eat an elephant? Cut him into pieces!”

Der häufigste Fehler nach dem Go-Live besteht darin, zu glauben, die Transformation sei nun abgeschlossen. Tatsächlich beginnt für viele Unternehmen an diesem Punkt erst die eigentliche Wertrealisierungsphase. Offene Themen aus dem Programm, neue Marktimpulse, Erkenntnisse aus Process Mining oder AI-Potenziale müssen nun systematisch priorisiert und in verdaubare Scheiben geschnitten und Arbeitspakete gepackt werden. Der nachhaltigste Vermögenswert eines Transformationsprogramms sind daher die sogenannten Transformation Capabilities. Wer diese bewusst aufbaut, nutzt eine einmalige Großtransformation, um die Basis für ein nachhaltiges Veränderungsmodell zu schaffen.

 

Transformation braucht Mensch und Methode

Fast Value Programme brechen mit dem Irrglauben, dass Technik allein Veränderung schafft, und dass Größe bereits Wert garantiert. Stattdessen: gezielte, schnelle Wertschritte, bei denen die Organisation mitkommt. Eine realistische Einschätzung kultureller und organisatorischer Grenzen. Und der ehrliche Fokus auf messbaren Business Value. Wer nach diesem Prinzip vorgeht, hat am Ende nicht nur ein neues System eingeführt. Er hat sein Unternehmen tatsächlich transformiert und ist damit besser auf die Zukunft vorbereitet.